今回は、

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

についてお伝えします。  

前回まで、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略、

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力で

業界構造を分析するというものです。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

今回は業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについてお伝えします。

動画でも解説してますが、

縦軸に「競争上の戦略変数」の多い・少ない、

横軸に「優位性構築の可能性」の高い・低いを取ると、

左上が「分散型事業」、右上が「特化型事業」、

左下が「手詰まり型事業」、右下が「規模型事業」となります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が低い事業です。

大企業などが存在しない事業で、小売業・飲食業・サービス業など

の個人事業主のイメージです。

このような業界は多数乱戦業界と言われ、

現場スタッフが成功を左右し、

企業の競争優位性の確率は困難です。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは競争要因が多いということです。

差別化や集中化によって特定分野における

独自のポジションを構築し、競争優位を保てる事業です。

●手詰まり型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築の可能性が低い業界です。

自社の業界がこのパターンであれば、

撤退か他の事業へのシフトを検討します。

M&Aなどで川上戦略や川下戦略に打って出ることで

付加価値を上げるというような具合です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模の大きさ、市場シェアの高さでしかなく、

規模が大きくなるほど高収益な事業となります。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析、

アドバンテージマトリクスに限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第４回目として、

新規参入の脅威についてお伝えしています。

業界の収益性が高く魅力的な業界であればあるほど

多くの企業がその業界に参入しようとするので

新規参入の脅威は増していきます。

新規参入業者によって市場シェアが奪われたり、

価格競争になるからです。

新規参入の脅威がどの程度あるのかを

判断するのが参入障壁です。

参入障壁の例として、

・巨額の投資が必要になる。

・一定の規制や制限がある。

などが挙げられます。

新規参入を防ぐには参入業者に対して、

・行動でシグナルを送る。

・牽制して参入を躊躇させる。

などがあります。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

④新規参入の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回のVol.25に続いて、

競合他社に勝つ正しい法人営業の立て方・考え方②

についてお伝えします。

※Vol.25はこちら

動画の中で解説している

２つの判断基準の動画は下記になります。

●判断基準（１）勝ち易きに勝つ！

→弱者の５大戦法「一騎討ち戦」はこちら

●判断基準（２）市場シェア７つのシンボル目標数値

→安定目標値41.7%はこちら

●法人営業戦略レポートのご請求はこちらになります。

※擬似マーケットにおける演習付

本格的に学びたいという方は拙著、

『売上が２倍に上がる法人営業戦略の教科書』をご覧ください。

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競合他社に勝つ正しい法人営業戦略、

その立て方・考え方の動画に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回は、

本当の法人営業戦略として、

カバー率とAa率から流通シェアを導き出し、

需要の大きいところに経営資源を集中すること

をお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、法人営業戦略の立て方です！

前回のブログの最後に掲載した

例題を再度確認してください。

＜ここから例題＞—————

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の流通シェア が市場シェアと一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

＜ここまで例題＞—————

では上記の例題を

下記の流通シェアから解いていきましょう。

市場シェアを３５％にするには

カバー率とＡａ率を足して

２で割る前の数値が７０

になれば良いわけです。

従って、

カバー率とＡａ率を足して

７０になる組み合わせは下記の通り

３つのパターンが考えられます。
（戦略Ａ、戦略Ｂ、戦略Ｃ）

●戦略Ａ

カバー率のみ１０％ＵＰさせる施策。

カバー率を１０％アップするということは

新規取引先を１０社（１００件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｂ

Ａａ率のみ１０％ＵＰさせる施策。

Ａａ率を１０％アップするということは

Ａａ客を２社（Ａグループ２０件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｃ

カバー率、Ａａ率共に５％ＵＰさせる施策。

カバー率を５％アップするということは

新規取引先を５社（１００件の５％）増やし、

Ａａ率を５％アップするということは

Ａａ客を１社（Ａグループ２０件の５％）

増やすことになります。

上記３つの戦略の中から

顧客と競合他社の状況を加味し、

自社が取り組みやすい戦略を選択し

シェアアップを図っていきます。

【 注意！】

わかりやすく解説するために、

今まで流通シェアの式を下記のように解説してきました。

上の式は、

流通シェア＝

カバー率×５０％ ＋ Ａa率×５０％

とも言い換えられます。

要はカバー率とＡa率のバランスを

２で割って均等にしているわけですが、

成熟期以降の場合、

ある程度のところまでカバー率を上げると

それ以上カバー率を上げてもシェアは上がらなくなる！

・・・のです。

なぜなら、市場が飽和するからです。

その場合、

カバー率の配分を５０％から４０％にし、

Ａａ率の配分を５０％から６０％にするなど

自社の状況に合わせて流通シェアの式を調整

することが必要です！ 

※カバー率のウェイトを少なくする

上記の内容も含めて

法人営業戦略のオリジナル・テキストを

無料進呈しますので、希望される方は

下記フォームより申し込んでください。

申し込みフォームはこちら

以上で法人営業戦略の立て方となる

骨子の部分は一旦終了しますが、

本来であれば営業戦略を立てる前に

どのエリアで戦うか、Ｎｏ１になるか、

地域戦略を解説するはずでした。

しかしながら、

私の顧問先様である中小企業は

元々地元密着型であること、

また研修などをしている大企業だと

地域ごとに販社があることなどから

地域戦略・エリア戦略を飛ばしてお伝えしました。

地域戦略・エリア戦略も奥が深いので

機会があればお伝えしたいと思います。

さて次回は、

経営者の右腕を育てる人材育成の仕組み

についてお伝えします。

経営者の思いとなる

経営理念を伝えていくには、

社員５名前後から真剣に考えなければなりません。

その際の考え方・やり方

についてお伝えしていきます。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

最短ルートの成長戦略をもっと知りたい方は

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The post 法人営業戦略の立て方・考え方・作り方／営業の仕組み化Vol.10 appeared first on 経営アルゴリズム.

数回に分けて、

NPO法人ランチェスター協会・認定インストラクターでもある

弊社代表の中丸秀昭がランチェスター戦略についてお伝えします。

今回は、

ランチェスター戦略３つの結論のひとつ、

足下の敵攻撃の原則

についてお伝えします。

自社と競合他社のシェアと順位が

下記のようになっていたと仮定します。

１位　Ａ社　市場シェア３５％

２位　自社　市場シェア３０％

３位　Ｂ社　市場シェア２５％

自社がシェア３０％で２位の場合、

１位の企業（上位の競合）を狙いますか？

それとも３位の企業（下位の競合）を狙いますか？

ちょっと考えてみてください。

正解は…

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

ランチェスター戦略のセオリーでは

ワンランク下位の競合他社からシェアを奪います。

これを・・・

“足下の敵”攻撃の原則
※そっかのてき

・・・と言い、

ランチェスター戦略３つの結論のひとつ

としています。

シェアの目標数値における上限目標値73.9％と

下限目標26.1％を足すと100になり、

その比率を取るとほぼ3:1となります。
（厳密には2.83…）

１位の会社が73.9％、

２位の会社が26.1％の時（ほぼ3倍）、

戦争の理論「クープマンモデル」から導き出された数値上、

その差は埋まらない、勝負あった！

と結論付けることのできる数値となります。

気を付けなければならないのは、

ランチェスター法則の第一法則と第二法則で

基準とする数値が異なる点です。

もっと詳しく知りたいという方は

当ブログの「戦略について」→「ランチェスター戦略」

のカテゴリーをご覧ください。

現在もコンテンツを拡充している最中ですが、

かなり詳しく書いてます。 

ランチェスター戦略の動画、足下の敵攻撃の原則に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

最短ルートの成長戦略をもっと知りたい方は

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The post ランチェスター戦略3つの結論①足下の敵攻撃の原則（競争目標と攻撃目標の違い）／第22回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

法人営業戦略の方針３つ、

守る先、攻める先、育てる先

についてお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、ここからが本番です！

前回のブログで顧客のランク付作業は終了しました。

※下記参照

実際にどのように競合他社からシェアを奪い、

売上を上げていくのか解説しますが、

それには流通シェアという概念を理解する必要があります。

流通シェアの概念を例を挙げて解説していきましょう。

あなたが時計メーカーの経営者だったとします。

社名はレロックスとしましょう（笑）

レロックスは顧客となる店舗を通して販売され、

東京には１００店舗の時計店があると設定します。

１００店舗全てと取引があれば

カバー率は１００％になりますが、

実際には５０店舗との取引だったとすると

カバー率は５０％になります。

その時の式は・・・

カバー率＝

自社の顧客数÷全対象顧客数

・・・で表されます。

次に

取引のある５０店舗全てにおいて、

店舗内のレロックスのシェアが５０％だったと仮定すると

平均客内シェアは５０％になります。 

その時の式は・・・

平均客内シェア＝

自社商品販売額（数）÷店内販売額（数）

・・・で表されます。

ではカバー率５０％、平均客内シェア５０％だった時、

東京の市場シェアは何％になるでしょうか？ 

下図を参照に考えてみてください。

※ヨコ軸がカバー率、タテ軸が客内シェアです。

上図が見にくい場合はこちらをクリック！

正解は２５％です。

更に一歩進めて、カバー率が５０％、

平均客内シェアが３０％だった時、

東京の市場シェアは何になるでしょう？

正解は１５％です。

その時の式は・・・

市場シェア＝
カバー率×平均客内シェア×１００

・・・で算出されています。

ここは重要なポイントです。

上の式からもわかるように市場シェアを上げるには、

理論上、

カバー率を上げるか？

平均客内シェアを上げるか？

のどちらかであることがわかりますが、

客内シェアにおいては「平均」をあげるのではなく、

需要の大きい重要な顧客のシェアアップを狙うという発想

が求められます。

ここで先程の

立体ＡＢＣ分析（12のマス目）が役立ちます。

需要の少ないＣクラスや中途半端はＢクラスを狙うのではなく、

需要の大きい、重要な顧客を狙うわけですから、

大口顧客の客内シェアに注力して

取り組むのが効果的であると判断します。

そこで大口顧客（ラージＡ）の中で

客内シェアが断トツになっている

顧客（スモールａ）が何件あるのかを表すＡａ率

という概念を使います。

Aa率＝

Aa顧客数÷Aグループ顧客数×１００

次に流通シェア（構造シェアとも言う）という概念を解説します。

流通シェア（構造シェア）は

カバー率とＡａ率を足して２で割った数値ですが、

この数値は市場シェアとほぼ一致！

・・・します。

式で表すと下記のようになります。

流通シェア（構造シェア）の概念は

ルートセールスを前提とする法人営業戦略の肝

であると同時に営業戦略策定に欠かせない公式

になります。

では実際にどのように活用するのか、

例題と共に戦略立案の考え方を見ていきましょう。

例題）

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の「流通シェア」 が「市場シェア」と一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

ちょっと考えてみてください。

正解は次回、

戦略パターンの考え方と営業戦略の決定

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は

次回も絶対に見逃さないようにしてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

最短ルートの成長戦略をもっと知りたい方は

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The post カバー率と客内シェアから市場シェアを導く出す正しい法人営業戦略／営業の仕組み化Vol.9 appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

法人営業戦略の考え方・分析手法として

市場シェアの立体ＡＢＣ分析

の概念を通じて、

総需要からお客様を３つのクラスに分けること

（ラージＡ・Ｂ・Ｃ）

更に客内シェアから客内における

自社のポジションを４つに分けること

（スモールa・b・c・d）

・・・をお伝えしました。※下記参照

今回は、

上記「３×４＝１２」のマス目に配置されたお客様に対して

どのような営業方針で取り組めば良いかを解説します。

前回のブログでも掲載しましたが、下記の図を見てください。

上の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

と３色に分かれてます。

この３つを、

青→Aクラス

黄→Bクラス

赤→Cクラス

と分けた上で、

その中で下記３つの営業方針を決定していきます。

３つの営業方針

・守る先

・攻める先

・育てる先

ちなみにＡクラス（Aa・Ab・Ｂa）

が全て守る先になるわけではありません。

同じＡクラスの中でも３つの営業方針が分かれます。

では、それぞれの営業方針を解説します。

●Ａクラス（青色部分）

商談時間を長く、高頻度で訪問すべき顧客です。

その中で３つの営業方針に分かれます。

・守る先→Ａａ

大口で自社をメインの取引先とする顧客

客先繁盛支援で関係を深め、

競合他社の付け入る隙をなくす対策を取ります。

・攻める先→Ａｂ

大口で独占している競合他社がない顧客。

このランクの顧客を攻めなければ、

シェアが上がらないので売上も上がらない。

数社ある場合には“Ａａ”になりそうな客先と

競合他社との状況を判断し優先順位を決定します。

・育てる先→Ｂａ

中口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位ですが、

件数が多い場合には“Ａａ” 候補とそれ以外に区分して管理。

●Ｂクラス（黄色部分）

選択と集中が必要な顧客です。

時間をかける顧客、かけない顧客とメリハリが重要になります。

・攻める先→Ａｃ

大口で競合他社を主な取引先とする顧客。

売上の上がらない主な原因は

ここのシェアを上げられないからです。

顧客ニーズと競合他社の強み弱みを把握し

差別化戦略での攻略を検討します。

・攻める先→Ｂｂ

中口で独占している競合他社がない顧客。

客数が多くなるので特にメリハリが重要な顧客になります。

“Ｂａ”になりそうな顧客を選定して攻略し、

“Ｂａ”になったら中長期的に育て“Ａａ”に育成します。

・育てる先→Ｃａ

小口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位にあるので

営業パーソンとしては訪問しやすい

客先ですが、数字につながらない顧客。

営業スタッフの訪問頻度と

時間が多くならないようマネジメント側は要注意。

“Ｂｂ”以上にメリハリが大事。

●Ｃクラス（赤色部分）→Ｂｃ、Ｃｂ、Ｃｃ

商談時間、訪問頻度少なく対応します。

「失っても惜しくない」位に割り切って考えても良い客先。

営業効率を考えるとむしろ、自社の足かせになっている可能性が高い。

極力時間をかけずコミュニケーションは電話やメールなど。

●新規開拓先（灰色部分）

Ａｄ、Ｂｄ、Ｃｄの中から新規開拓候補を選定しますが、

わざわざ需要の少ない候補先から選ぶ必要はないので、

特別な理由がない限りＡｄの中から選定します。

Ｂｄにおいては需要規模が大きい、

成長性が高い先のみが候補。

商談時間や訪問頻度の割合については

“Ｂクラス”並を目途に微調整をします。

以上、長くなりましたが、

１２のマス目に該当する客先に対して

３つの営業方針をどう捉えれば良いのか、

ご理解頂けたと思います。

ここまでが、

営業戦略を立てる上での下地です。

次回以降で

営業戦略をどのように立てるのか？

営業戦略の立案方法

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は次回以降を

絶対に見逃さないようにしてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

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The post 営業戦略における３つの営業方針とは？顧客のランク分けを活かす方法／営業の仕組み化Vol.8 appeared first on 経営アルゴリズム.

ＫＩＳ戦略

の概念を通じて、

戦い方とその時の判断基準

をお伝えしました。

今回から、

法人営業戦略の立て方・考え方・立案方法の

最初の一歩として

市場シェアの立体ABC分析
（ランチェスター式ABC分析）

をお伝えします。

パレートの法則という言葉を聞いたことはありますか？

別の言い方をすると、８０対２０の法則とも言われています。

どういうことか具体例を挙げましょう。

あなたの会社の得意先が１００社あったとしたら、

会社の売上は上位２０社が８０％の売上をもたらし、

残りの８０社が売上の２０％をもたらす

ということです。

２０％のモノが８０％を占有している

という世の中の統計から

導き出された法則のことです。

これを踏まえて、

あなたのビジネスにおきかえて考えてみましょう。

あなたが商社を経営していたとします。

そして、取引先が１００社（販売店）あったとしましょう。

取扱高の高い取引先を左から順にＡ、Ｂ、Ｃ・・・

と並べていくと上位２０社が売上高の８０％を占めている

ということになります。

この考え方を更に発展させ、

下記の通り、３つのグループに分けます。

Ａグループ：総需要の７０％を占める大口顧客

Ｂグループ：総需要の２５％を占める中口顧客

Ｃグループ：総需要の５％を占める小口顧客

図で見ると下記のようなイメージです。

図のヨコ軸、Ａ・Ｂ・Ｃがそうです。

ちなみに、このように分けると、

Ａ：Ｂ：Ｃグループの社数が、

およそ２０社：４０社：４０社

＝１：２：２になります。

統計学的にそのようになるのです。

このような分け方をＡＢＣ分析と言いますが、

製造業であれば原材料や在庫管理などにも使われており、

優先度や重要度を明確にするための手法です。

今回はＡグループを７０％にしましたが、

Ａグループ８０％

Ｂグループ１５％

Ｃグループ５％

という具合に数値を変更しても構いません。

数値は状況に合わせて調整します。

次に１２のマス目で区切られた下図を使って

顧客をランク付けすると共に

該当するマス目に得意先の社名を入れていきますが、

その前にヨコ軸とタテ軸の定義を解説します。

＜ヨコ軸＞

ここではヨコ軸のローマ字をあえてラージＡ・Ｂ・Ｃと呼びます。

（タテ軸のスモールＡ・Ｂ・Ｃと区別）

このラージＡ・Ｂ・Ｃは需要規模別のグループを表しています。 

前述したＡＢＣ分析のグループのことで下記のように定義します。

●ラージＡグループ

件数が全体の２０％で需要の７０％を占める大口顧客グループ。

一般に八方美人型で仕入先を分散させる傾向あり。

最大顧客は業界の判断基準となるので“頂上作戦”を取ること。

●ラージＢグループ

件数が全体の40％で需要の25％を占める中口顧客グループ。

取引先数が多いので成長性のある“＋Ｂ”と

衰退傾向の“－Ｂ” に分けて管理。

“＋Ｂ”は攻めの営業を心がける。

●ラージＣグループ

取引先数が全体の40％で需要の5％を占める小口顧客グループ。

ほとんど時間をかけるべきではない。

＜タテ軸＞

スモールａ・ｂ・ｃ・ｄとなっていますが、

これは客内シェア（顧客内のポジション）を表し、

下記のように定義します。

●スモールａグループ

顧客内における自社のシェアが“Ｎｏ１” の顧客。

“Ｎｏ１” は単なる“１位”ではない。

２位に対して３倍（状況により√３）以上のシェアの差があること。

“１位” と“Ｎｏ１”を厳密にわけて考える。

※なぜ３倍（もしくは√３倍）なのか

という点に関しては難しくなるので割愛します。

●スモールｂグループ

顧客内における“Ｎｏ１”の取引先がない顧客。

シェアは１位であっても２位に対して３倍以上のシェアの差がないこと。

●スモールｃグループ

他社が“Ｎｏ１” の顧客。

２位に対して３倍以上のシェアの差がついている１位が存在すること。

●スモールｄグループ

未取引先の顧客。

既存取引先ではないが将来性があるところ。

このようにヨコ軸とタテ軸を定義し、

自社の顧客がどのマス目に該当するのか

実際に顧客をマス目上に記入します。

こんなイメージです。

上記の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

・・・と３色に分かれてますね。

これが次回にお伝えする、

３つの営業方針

・・・になります。

どのような方針か、

次回までに少しでも考えて頂けたらうれしいです！

では次回、

営業戦略を左右する３つの営業方針

をお伝えします。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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The post 営業戦略の立て方におけるお客様の正しい分け方とは？（ランチェスター式ABC分析）／営業の仕組み化Vol.7 appeared first on 経営アルゴリズム.

数回に分けて、

NPO法人ランチェスター協会・認定インストラクターでもある

弊社代表の中丸秀昭がランチェスター戦略についてお伝えします。

今回は、

射程距離理論

についてお伝えします。

先ず、前回お伝えした市場シェアの指標、

ランチェスター戦略７つのシンボル目標数値

を確認してください。

シェアの目標数値における上限目標値73.9％と

下限目標26.1％を足すと100になり、

その比率を取るとほぼ3:1となります。
（厳密には2.83…）

１位の会社が73.9％、

２位の会社が26.1％の時（ほぼ3倍）、

戦争の理論「クープマンモデル」から導き出された数値上、

その差は埋まらない、勝負あった！

と結論付けることのできる数値となります。

気を付けなければならないのは、

ランチェスター法則の第一法則と第二法則で

基準とする数値が異なる点です。

もっと詳しく知りたいという方は

当ブログの「戦略について」→「ランチェスター戦略」

のカテゴリーをご覧ください。

現在もコンテンツを拡充している最中ですが、

かなり詳しく書いてます。 

ランチェスター戦略の動画、射程距離理論に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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The post ランチェスター戦略、市場シェアにおける射程距離理論／第21回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

前回はマーケティングの考え方や

ＳＴＰの話も交えながらの話も交えながら、

勝てる確率の高いところで勝負する！

その理由と考え方についてお伝えしました。

今回は、

正しい戦略に導く２つの判断基準、

アプローチ方法の２つ目、

営業戦略の立て方で目指すべき市場シェア

ランチェスター戦略７つの目標数値

をお伝えします。

念のため状況設定と質問内容を再度掲載しておきます。

頭に入っている場合は読み飛ばしてください。

【状況設定/ここから】——————–

あなたは高級茶葉を売っている経営者、

もしくは、営業スタッフをマネジメントする立場です。

得意先が１００社あり、売上の高い順から

A社、B社、C社・・・と並べていくと、

A社とB社は共に年間100万円の売上で会社の大口顧客です。

更に得意先A社、B社が年間

いくらの茶葉を仕入れているか調べると

Ａ社は１,０００万円、Ｂ社は３００万円

であることがわかりました。

上記の情報を整理すると下図になります。

このような状況であった場合、

あなたははＡ社とＢ社、

どちらに注力するよう指示を出さなければならないか？

という問題で正解はＢ社でした。

９割前後の方がＡ社と解答してしまうのですが、

その理由は、

Ａ社は伸びシロがあるから！

※分母が１,０００万円

Ｂ社は伸びシロがないから！

※分母が３００万円　

ということでした。

ところが、

市場における自社のポジションとなる市場シェアを見る時に、

下記のような判断基準を知っていたらどうでしょう？

※上記の文字が見えにくい場合はこちらをクリックしてください。

また弊社運営の成長戦略TV内に上記の解説動画があります。

「ランチェスター戦略の市場シェア、７つのシンボル目標数値」

もご確認ください。

※動画の解説はこちらをクリック

上から２つ目の安定目標値（４１.７％）を見てください。

シェアが安定し、首位独創の条件となる数値です。 

これを知った上で今の現状に目を移します。

あなたの大得意先のA社とB社の客内シェアは

Ａ社１０％、Ｂ社３３％です。

シェアが安定する４０％に近いのはどちらでしょう？

言うまでもないですね。

また併せてお伝えすると、

Ｂ社でシェア３３％なのであれば、

競合他社が３社以上だった場合、

シェア１位か、かなり上位のシェアである

ことが想定されます。

であれば、

経営資源は限られてますから、

Ｂ社のシェアを４０％まで引上げ、シェアが安定してから

競争の激しいＡ社に経営資源をシフトするのが

理想の戦略シナリオではないでしょうか？

以前、

サッカーのなでしこジャパンの試合で

試合前のインタビューで監督が、

選手は納得できないかもしれないが、

次の試合を引き分けてもらいたい！

と言っていたことがありました。

なぜ勝てる相手であっても

引き分けなければならないのでしょうか？

その理由は、

勝ってしまうと次に当たる相手が強敵で

決勝戦の前に疲弊してしまうからです。

優勝を狙うのであれば、ここは引き分けて、

決勝戦で本当に強い敵と全力で戦おう！という

勝つための最適資源配分とシナリオ

なのです。

私は常々、経営戦略とは

会社の目的を達成するための

最適資源配分とシナリオづくり

であるとお伝えしてます。

サッカーなどのスポーツでも

勝つための戦略は当たり前なのに、

なぜ、

負けの許されないビジネスにおいて

戦略がないのでしょう？

また戦略を左右する判断基準を知らない経営者の方が大半で、

全ては経験と勘で経営の舵取りがなされていることが多い

のです。

 私の持論ですが、勘で経営していると会社は傾きます。

経験と勘を否定しているわけではありませんが、

戦略を描くには情報がなければ描けません。

情報なくして戦略なし、

戦略なくして売上なし！

なのです。

明日から、

中丸流“ＫＩＳ”戦略

についてお伝えしていきます。

これは全く売れなかった営業マンの私を

トップセールスに導いた戦略であり、

トヨタ自動車、ブリジストン、

キャノン、アシックス、ＨＩＳなどが

実践してきたランチェスター戦略、

２６００年前から伝わる『孫子の兵法』

に通ずる戦略の考え方なので

経営者・営業幹部の方は必見です。

私もあなたの期待に応えるよう

力を入れて書いていきますので

明日からでも成果につなげたい！

と思うのであれば、

見逃さないようにお願いします。

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