今回は、

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

についてお伝えします。  

前回まで、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略、

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力で

業界構造を分析するというものです。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

今回は業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについてお伝えします。

動画でも解説してますが、

縦軸に「競争上の戦略変数」の多い・少ない、

横軸に「優位性構築の可能性」の高い・低いを取ると、

左上が「分散型事業」、右上が「特化型事業」、

左下が「手詰まり型事業」、右下が「規模型事業」となります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が低い事業です。

大企業などが存在しない事業で、小売業・飲食業・サービス業など

の個人事業主のイメージです。

このような業界は多数乱戦業界と言われ、

現場スタッフが成功を左右し、

企業の競争優位性の確率は困難です。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは競争要因が多いということです。

差別化や集中化によって特定分野における

独自のポジションを構築し、競争優位を保てる事業です。

●手詰まり型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築の可能性が低い業界です。

自社の業界がこのパターンであれば、

撤退か他の事業へのシフトを検討します。

M&Aなどで川上戦略や川下戦略に打って出ることで

付加価値を上げるというような具合です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模の大きさ、市場シェアの高さでしかなく、

規模が大きくなるほど高収益な事業となります。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析、

アドバンテージマトリクスに限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第４回目として、

新規参入の脅威についてお伝えしています。

業界の収益性が高く魅力的な業界であればあるほど

多くの企業がその業界に参入しようとするので

新規参入の脅威は増していきます。

新規参入業者によって市場シェアが奪われたり、

価格競争になるからです。

新規参入の脅威がどの程度あるのかを

判断するのが参入障壁です。

参入障壁の例として、

・巨額の投資が必要になる。

・一定の規制や制限がある。

などが挙げられます。

新規参入を防ぐには参入業者に対して、

・行動でシグナルを送る。

・牽制して参入を躊躇させる。

などがあります。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

④新規参入の脅威に限らず、

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数回に分けて、

NPO法人ランチェスター協会・認定インストラクターでもある

弊社代表の中丸秀昭がランチェスター戦略についてお伝えします。

今回は、

ランチェスター戦略３つの結論のひとつ、

足下の敵攻撃の原則

についてお伝えします。

自社と競合他社のシェアと順位が

下記のようになっていたと仮定します。

１位　Ａ社　市場シェア３５％

２位　自社　市場シェア３０％

３位　Ｂ社　市場シェア２５％

自社がシェア３０％で２位の場合、

１位の企業（上位の競合）を狙いますか？

それとも３位の企業（下位の競合）を狙いますか？

ちょっと考えてみてください。

正解は…

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

ランチェスター戦略のセオリーでは

ワンランク下位の競合他社からシェアを奪います。

これを・・・

“足下の敵”攻撃の原則
※そっかのてき

・・・と言い、

ランチェスター戦略３つの結論のひとつ

としています。

シェアの目標数値における上限目標値73.9％と

下限目標26.1％を足すと100になり、

その比率を取るとほぼ3:1となります。
（厳密には2.83…）

１位の会社が73.9％、

２位の会社が26.1％の時（ほぼ3倍）、

戦争の理論「クープマンモデル」から導き出された数値上、

その差は埋まらない、勝負あった！

と結論付けることのできる数値となります。

気を付けなければならないのは、

ランチェスター法則の第一法則と第二法則で

基準とする数値が異なる点です。

もっと詳しく知りたいという方は

当ブログの「戦略について」→「ランチェスター戦略」

のカテゴリーをご覧ください。

現在もコンテンツを拡充している最中ですが、

かなり詳しく書いてます。 

ランチェスター戦略の動画、足下の敵攻撃の原則に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回は、

法人営業戦略の考え方・分析手法として

市場シェアの立体ＡＢＣ分析

の概念を通じて、

総需要からお客様を３つのクラスに分けること

（ラージＡ・Ｂ・Ｃ）

更に客内シェアから客内における

自社のポジションを４つに分けること

（スモールa・b・c・d）

・・・をお伝えしました。※下記参照

今回は、

上記「３×４＝１２」のマス目に配置されたお客様に対して

どのような営業方針で取り組めば良いかを解説します。

前回のブログでも掲載しましたが、下記の図を見てください。

上の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

と３色に分かれてます。

この３つを、

青→Aクラス

黄→Bクラス

赤→Cクラス

と分けた上で、

その中で下記３つの営業方針を決定していきます。

３つの営業方針

・守る先

・攻める先

・育てる先

ちなみにＡクラス（Aa・Ab・Ｂa）

が全て守る先になるわけではありません。

同じＡクラスの中でも３つの営業方針が分かれます。

では、それぞれの営業方針を解説します。

●Ａクラス（青色部分）

商談時間を長く、高頻度で訪問すべき顧客です。

その中で３つの営業方針に分かれます。

・守る先→Ａａ

大口で自社をメインの取引先とする顧客

客先繁盛支援で関係を深め、

競合他社の付け入る隙をなくす対策を取ります。

・攻める先→Ａｂ

大口で独占している競合他社がない顧客。

このランクの顧客を攻めなければ、

シェアが上がらないので売上も上がらない。

数社ある場合には“Ａａ”になりそうな客先と

競合他社との状況を判断し優先順位を決定します。

・育てる先→Ｂａ

中口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位ですが、

件数が多い場合には“Ａａ” 候補とそれ以外に区分して管理。

●Ｂクラス（黄色部分）

選択と集中が必要な顧客です。

時間をかける顧客、かけない顧客とメリハリが重要になります。

・攻める先→Ａｃ

大口で競合他社を主な取引先とする顧客。

売上の上がらない主な原因は

ここのシェアを上げられないからです。

顧客ニーズと競合他社の強み弱みを把握し

差別化戦略での攻略を検討します。

・攻める先→Ｂｂ

中口で独占している競合他社がない顧客。

客数が多くなるので特にメリハリが重要な顧客になります。

“Ｂａ”になりそうな顧客を選定して攻略し、

“Ｂａ”になったら中長期的に育て“Ａａ”に育成します。

・育てる先→Ｃａ

小口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位にあるので

営業パーソンとしては訪問しやすい

客先ですが、数字につながらない顧客。

営業スタッフの訪問頻度と

時間が多くならないようマネジメント側は要注意。

“Ｂｂ”以上にメリハリが大事。

●Ｃクラス（赤色部分）→Ｂｃ、Ｃｂ、Ｃｃ

商談時間、訪問頻度少なく対応します。

「失っても惜しくない」位に割り切って考えても良い客先。

営業効率を考えるとむしろ、自社の足かせになっている可能性が高い。

極力時間をかけずコミュニケーションは電話やメールなど。

●新規開拓先（灰色部分）

Ａｄ、Ｂｄ、Ｃｄの中から新規開拓候補を選定しますが、

わざわざ需要の少ない候補先から選ぶ必要はないので、

特別な理由がない限りＡｄの中から選定します。

Ｂｄにおいては需要規模が大きい、

成長性が高い先のみが候補。

商談時間や訪問頻度の割合については

“Ｂクラス”並を目途に微調整をします。

以上、長くなりましたが、

１２のマス目に該当する客先に対して

３つの営業方針をどう捉えれば良いのか、

ご理解頂けたと思います。

ここまでが、

営業戦略を立てる上での下地です。

次回以降で

営業戦略をどのように立てるのか？

営業戦略の立案方法

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は次回以降を

絶対に見逃さないようにしてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

最短ルートの成長戦略をもっと知りたい方は

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ＫＩＳ戦略

の概念を通じて、

戦い方とその時の判断基準

をお伝えしました。

今回から、

法人営業戦略の立て方・考え方・立案方法の

最初の一歩として

市場シェアの立体ABC分析
（ランチェスター式ABC分析）

をお伝えします。

パレートの法則という言葉を聞いたことはありますか？

別の言い方をすると、８０対２０の法則とも言われています。

どういうことか具体例を挙げましょう。

あなたの会社の得意先が１００社あったとしたら、

会社の売上は上位２０社が８０％の売上をもたらし、

残りの８０社が売上の２０％をもたらす

ということです。

２０％のモノが８０％を占有している

という世の中の統計から

導き出された法則のことです。

これを踏まえて、

あなたのビジネスにおきかえて考えてみましょう。

あなたが商社を経営していたとします。

そして、取引先が１００社（販売店）あったとしましょう。

取扱高の高い取引先を左から順にＡ、Ｂ、Ｃ・・・

と並べていくと上位２０社が売上高の８０％を占めている

ということになります。

この考え方を更に発展させ、

下記の通り、３つのグループに分けます。

Ａグループ：総需要の７０％を占める大口顧客

Ｂグループ：総需要の２５％を占める中口顧客

Ｃグループ：総需要の５％を占める小口顧客

図で見ると下記のようなイメージです。

図のヨコ軸、Ａ・Ｂ・Ｃがそうです。

ちなみに、このように分けると、

Ａ：Ｂ：Ｃグループの社数が、

およそ２０社：４０社：４０社

＝１：２：２になります。

統計学的にそのようになるのです。

このような分け方をＡＢＣ分析と言いますが、

製造業であれば原材料や在庫管理などにも使われており、

優先度や重要度を明確にするための手法です。

今回はＡグループを７０％にしましたが、

Ａグループ８０％

Ｂグループ１５％

Ｃグループ５％

という具合に数値を変更しても構いません。

数値は状況に合わせて調整します。

次に１２のマス目で区切られた下図を使って

顧客をランク付けすると共に

該当するマス目に得意先の社名を入れていきますが、

その前にヨコ軸とタテ軸の定義を解説します。

＜ヨコ軸＞

ここではヨコ軸のローマ字をあえてラージＡ・Ｂ・Ｃと呼びます。

（タテ軸のスモールＡ・Ｂ・Ｃと区別）

このラージＡ・Ｂ・Ｃは需要規模別のグループを表しています。 

前述したＡＢＣ分析のグループのことで下記のように定義します。

●ラージＡグループ

件数が全体の２０％で需要の７０％を占める大口顧客グループ。

一般に八方美人型で仕入先を分散させる傾向あり。

最大顧客は業界の判断基準となるので“頂上作戦”を取ること。

●ラージＢグループ

件数が全体の40％で需要の25％を占める中口顧客グループ。

取引先数が多いので成長性のある“＋Ｂ”と

衰退傾向の“－Ｂ” に分けて管理。

“＋Ｂ”は攻めの営業を心がける。

●ラージＣグループ

取引先数が全体の40％で需要の5％を占める小口顧客グループ。

ほとんど時間をかけるべきではない。

＜タテ軸＞

スモールａ・ｂ・ｃ・ｄとなっていますが、

これは客内シェア（顧客内のポジション）を表し、

下記のように定義します。

●スモールａグループ

顧客内における自社のシェアが“Ｎｏ１” の顧客。

“Ｎｏ１” は単なる“１位”ではない。

２位に対して３倍（状況により√３）以上のシェアの差があること。

“１位” と“Ｎｏ１”を厳密にわけて考える。

※なぜ３倍（もしくは√３倍）なのか

という点に関しては難しくなるので割愛します。

●スモールｂグループ

顧客内における“Ｎｏ１”の取引先がない顧客。

シェアは１位であっても２位に対して３倍以上のシェアの差がないこと。

●スモールｃグループ

他社が“Ｎｏ１” の顧客。

２位に対して３倍以上のシェアの差がついている１位が存在すること。

●スモールｄグループ

未取引先の顧客。

既存取引先ではないが将来性があるところ。

このようにヨコ軸とタテ軸を定義し、

自社の顧客がどのマス目に該当するのか

実際に顧客をマス目上に記入します。

こんなイメージです。

上記の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

・・・と３色に分かれてますね。

これが次回にお伝えする、

３つの営業方針

・・・になります。

どのような方針か、

次回までに少しでも考えて頂けたらうれしいです！

では次回、

営業戦略を左右する３つの営業方針

をお伝えします。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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数回に分けて、

NPO法人ランチェスター協会・認定インストラクターでもある

弊社代表の中丸秀昭がランチェスター戦略についてお伝えします。

今回は、

射程距離理論

についてお伝えします。

先ず、前回お伝えした市場シェアの指標、

ランチェスター戦略７つのシンボル目標数値

を確認してください。

シェアの目標数値における上限目標値73.9％と

下限目標26.1％を足すと100になり、

その比率を取るとほぼ3:1となります。
（厳密には2.83…）

１位の会社が73.9％、

２位の会社が26.1％の時（ほぼ3倍）、

戦争の理論「クープマンモデル」から導き出された数値上、

その差は埋まらない、勝負あった！

と結論付けることのできる数値となります。

気を付けなければならないのは、

ランチェスター法則の第一法則と第二法則で

基準とする数値が異なる点です。

もっと詳しく知りたいという方は

当ブログの「戦略について」→「ランチェスター戦略」

のカテゴリーをご覧ください。

現在もコンテンツを拡充している最中ですが、

かなり詳しく書いてます。 

ランチェスター戦略の動画、射程距離理論に限らず、

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前回はマーケティングの考え方や

ＳＴＰの話も交えながらの話も交えながら、

勝てる確率の高いところで勝負する！

その理由と考え方についてお伝えしました。

今回は、

正しい戦略に導く２つの判断基準、

アプローチ方法の２つ目、

営業戦略の立て方で目指すべき市場シェア

ランチェスター戦略７つの目標数値

をお伝えします。

念のため状況設定と質問内容を再度掲載しておきます。

頭に入っている場合は読み飛ばしてください。

【状況設定/ここから】——————–

あなたは高級茶葉を売っている経営者、

もしくは、営業スタッフをマネジメントする立場です。

得意先が１００社あり、売上の高い順から

A社、B社、C社・・・と並べていくと、

A社とB社は共に年間100万円の売上で会社の大口顧客です。

更に得意先A社、B社が年間

いくらの茶葉を仕入れているか調べると

Ａ社は１,０００万円、Ｂ社は３００万円

であることがわかりました。

上記の情報を整理すると下図になります。

このような状況であった場合、

あなたははＡ社とＢ社、

どちらに注力するよう指示を出さなければならないか？

という問題で正解はＢ社でした。

９割前後の方がＡ社と解答してしまうのですが、

その理由は、

Ａ社は伸びシロがあるから！

※分母が１,０００万円

Ｂ社は伸びシロがないから！

※分母が３００万円　

ということでした。

ところが、

市場における自社のポジションとなる市場シェアを見る時に、

下記のような判断基準を知っていたらどうでしょう？

※上記の文字が見えにくい場合はこちらをクリックしてください。

また弊社運営の成長戦略TV内に上記の解説動画があります。

「ランチェスター戦略の市場シェア、７つのシンボル目標数値」

もご確認ください。

※動画の解説はこちらをクリック

上から２つ目の安定目標値（４１.７％）を見てください。

シェアが安定し、首位独創の条件となる数値です。 

これを知った上で今の現状に目を移します。

あなたの大得意先のA社とB社の客内シェアは

Ａ社１０％、Ｂ社３３％です。

シェアが安定する４０％に近いのはどちらでしょう？

言うまでもないですね。

また併せてお伝えすると、

Ｂ社でシェア３３％なのであれば、

競合他社が３社以上だった場合、

シェア１位か、かなり上位のシェアである

ことが想定されます。

であれば、

経営資源は限られてますから、

Ｂ社のシェアを４０％まで引上げ、シェアが安定してから

競争の激しいＡ社に経営資源をシフトするのが

理想の戦略シナリオではないでしょうか？

以前、

サッカーのなでしこジャパンの試合で

試合前のインタビューで監督が、

選手は納得できないかもしれないが、

次の試合を引き分けてもらいたい！

と言っていたことがありました。

なぜ勝てる相手であっても

引き分けなければならないのでしょうか？

その理由は、

勝ってしまうと次に当たる相手が強敵で

決勝戦の前に疲弊してしまうからです。

優勝を狙うのであれば、ここは引き分けて、

決勝戦で本当に強い敵と全力で戦おう！という

勝つための最適資源配分とシナリオ

なのです。

私は常々、経営戦略とは

会社の目的を達成するための

最適資源配分とシナリオづくり

であるとお伝えしてます。

サッカーなどのスポーツでも

勝つための戦略は当たり前なのに、

なぜ、

負けの許されないビジネスにおいて

戦略がないのでしょう？

また戦略を左右する判断基準を知らない経営者の方が大半で、

全ては経験と勘で経営の舵取りがなされていることが多い

のです。

 私の持論ですが、勘で経営していると会社は傾きます。

経験と勘を否定しているわけではありませんが、

戦略を描くには情報がなければ描けません。

情報なくして戦略なし、

戦略なくして売上なし！

なのです。

明日から、

中丸流“ＫＩＳ”戦略

についてお伝えしていきます。

これは全く売れなかった営業マンの私を

トップセールスに導いた戦略であり、

トヨタ自動車、ブリジストン、

キャノン、アシックス、ＨＩＳなどが

実践してきたランチェスター戦略、

２６００年前から伝わる『孫子の兵法』

に通ずる戦略の考え方なので

経営者・営業幹部の方は必見です。

私もあなたの期待に応えるよう

力を入れて書いていきますので

明日からでも成果につなげたい！

と思うのであれば、

見逃さないようにお願いします。

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営業戦略の立て方で９割の営業マネジャーが間違う罠（ワナ）

・・・についてお伝えしました。

今回は・・・

営業戦略の立て方で１割の営業マネジャーが知る判断基準とは？

・・・についてお伝えします。

このような状況であった場合、あなたなら

Ａ社とＢ社、どちらに注力するよう指示を出しますか？

前回のブログで、

正解はＢ社

であることはお伝えしていますが、

問題は、「なぜそうなるか？」ということです。

ここで正しい戦略に導くには２つの判断基準、

アプローチ方法がありますが、その内のひとつが下記です。

１）勝てる確率の高い場所で勝負する！

状況を設定する上で細かいことは省略しましたが、

１,０００万円分の茶葉を仕入れるＡ社は

３００万円分の茶葉を仕入れるＢ社よりも

競合他社が多いであろうことは想定できると思います。

そこから言えることは、

競合他社の多い市場・顧客を狙うより、

競合他社の少ない市場・顧客を狙った方が

勝てる確率が上がるということです。

わかりやすく例えるのであれば、

運動会の時の騎馬戦を思い出してください。

自陣の騎馬があなたの騎馬だけ残っていたとします。

敵陣に騎馬が５騎残っているところに勝負を挑むのと

敵陣に騎馬が１騎残っているところに勝負を挑むのと

どちらが勝ちやすいでしょうか？

当然、敵が少ない方が勝ちやすく、

敵が多い方に勝負を挑むと袋叩きに会うわけです。

これはマーケティングのＳＴＰと同じ考え方です。

ＳＴＰは・・・

・セグメンテーション

・ターゲティング

・ポジショニング

・・・の頭文字ですが、簡単に言うと

（市場を）分ける

（顧客を）狙う

（勝てる場所を）決める

ということで、

競合他社を減らし

自社が勝てる領域まで市場を絞る！

ということなんです。

この考え方は

拙著『儲かる会社８８の鉄則／三笠書房』でも書いています。

※書籍に関する詳細はこちら

これは勝つための原理原則であり、

時代を超えて受け継がれていく普遍の真理です。

このような戦い方を一騎討ち戦とすると

これと対局にあるのが確立戦になりますが、

これに関してはこちらの動画で確認してください。

もうひとつの判断基準は

シェア理論

になりますが、これは次回にお伝えしたいと思います。

トヨタ自動車、武田薬品工業、キャノン、ブリヂストン、

ＨＩＳ（エイチアイエス）などの

大手から中小零細企業までが判断基準としてきた

ランチェスター戦略における市場シェアの判断基準

なので楽しみにしていてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

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２年以上になろうとしてますが、

応援して頂いている方々のお陰で

ファン数が４,０００超になっています。

とは言え、最近はYou Tubeチャンネルの『成長戦略TV』や

この『経営アルゴリズム』の立ち上げで

フェイスブック（Facebook）ページの更新頻度が

落ちてしまいましたが、

今までで一番「いいね」、シェアされた投稿は

「いいね！」５２９、シェア４９件

でした。実際の投稿はこちらです！

フェイスブックにおいて

しっかりとした反応（いいね！やシェア）を取るには

共感 + オリジナリティー + 写真

の公式が外せません。

例えば、通常のニュースであっても、

「このようなニュースって○○だと思うんです。」

「このようなニュースって○○だと思いませんか？」

→共感

「このニュース、知人から聞いたんですけど真実は○○らしいんです。知ってました？」

「でもこのようなニュースってこのように考えると、こうなると思うんです。」

→オリジナリティー（独自性、自分だけの視点）

上記２つに加えてビジュアルで訴える『写真』です。

同じ内容の記事であっても写真を添付するのとしないのとでは

反応率が数倍異なるというデータが出ています。

なぜ動画ではないのかというと

海外では動画の方が反応を取れるようですが、

日本人は忙しい？らしく、

じっくり動画を見ることをしないという仮設があります。

実際に私も何度か動画をアップしましたが、

２～３分程度の動画であっても「いいね！」があまり付きませんでした（泣）

とは言え、更に動画マーケティングが当たり前となり、

その一歩先のウェビナー（web上のセミナー）なども増えています。

動画でも露出を高めるような施策はまだまだありますので

You Tubeで積極的に試していきたいと思います。

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