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The post ランチェスター戦略の理論を１ページの資料にまとめました／ランチェスター戦略の理論Vol.17 appeared first on 経営アルゴリズム.

ランチェスター戦略の【理論編】を書いてきました。

この【理論編】はランチェスター戦略の基本、

うんちくに当たる部分なので、

これだけでは実践で成果を上げるのは難しいと思いますが、

「なるほど！」と思って頂ける理論や考え方もあったと思います。

とは言え、

故・田岡信夫先生がランチェスター戦略を確立されてから既に４０年

の時が経とうとしています。

すると中には「ランチェスター戦略は古いから使えないのでは？」

と言うような人もいますが、結論から言うとこれは大きな間違いです。

このようなことを言う人はランチェスター戦略を知らない人であって、

しっかりと勉強した人ならこのようなことは決して言わないはずです。

なぜならランチェスター戦略は・・・

「企業間競争における勝ち方の原理原則」

・・・を説いているからです。

原理原則は不変の真理なので、時代が流れても変わることはありません。

更にランチェスター戦略研究学会など、

大学教授など識者が多く集まる会で

最新のビジネスにおいても有用に活用できるよう常に磨かれています。

そして「弱者必勝の法則」とも言われているように、

これからの時代において

中小企業にこそ実践して頂き業績アップにつなげてもらいたい戦略です。

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The post ランチェスター戦略が競争戦略のバイブルと言われた理由とは？／ランチェスター戦略の理論Vol.16 appeared first on 経営アルゴリズム.

Ｎｏ.1になる考え方としてランチェスター戦略３つの結論

の最後に「一点集中主義」という考え方があります。

これは弱者の５大戦法の４番目にもありました。

弱者が強者とまともに貼り合っても勝ち目はありませんが、

物量的に劣る弱者であってもここで勝つ！

と決めた一点に集中することで、

ライバルの誰よりも量的に勝るように集中します。

ライバルの誰よりも量を多くし、

二番手を圧倒するＮｏ.1になって戦いを終結させ、

次のＮｏ.1作りのためにまた一点集中します。

更にＮｏ.1になるには弱者と強者でその手順が逆になります。

弱者は・・・

地域→販路・顧客→商品 の順で強化していくのが

ランチェスター営業戦略のセオリーです。

強者は弱者とは反対に・・・

商品→販路・顧客→地域 の順で強化していきます。

注意しなければならないのは「大きな市場で小さなシェア」ではなく、

「小さな市場で大きなシェア」であることを覚えておいてください。

このように弱者は地域から強化していかなければなりませんから、

地域についてもっと掘り下げて考えなければなりません。

そこでランチェスター営業戦略の【第２編地域戦略】に入っていくわけです。

ちなみに第２編地域戦略の後は・・・

第３編：シェアアップ（流通）戦略

第４編：営業戦略

第５編：市場参入戦略

・・・と続きます。

ちなみに肝は３編と４編で連動しています。

ということで、

今回で【理論編】が終了です。

かなり駆け足でお伝えしてきましたが、15回にもなってしまいました。

ランチェスター協会の専門研修コースでは

これを４時間（入門編のみ）の講義で解説しています。

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The post ランチェスター戦略３つの結論（3）一点集中主義で1位、No.1になる考え方／ランチェスター戦略の理論Vol.15 appeared first on 経営アルゴリズム.

ランチェスター戦略ではこれを明確にわけています。

先ず、ランチェスター戦略におけるＮｏ１の定義ですが・・・

「２位を圧倒的に引き離したダントツの１位」

・・・これをＮｏ.1と言っています。

では、なぜダントツの1位、Ｎｏ.1でなければならないのでしょうか？

それには理由があります。射程距離理論を思い出してください。

ダントツの1位というのは第一法則下では

2位を3倍以上引き離した市場シェア、

第二法則下では2位を√3倍（約1.73）以上引き離した

市場シェアを獲得した1位のことです。

2位に圧倒的な差をつけることで勝負あった！という数値となり、

1位としての地位が安定するからです。

更にＮｏ.1には次のような様々なメリットがあります。

・スケールメリット

・価格主導権

・代名詞効果

・持続的繁栄

・理想の実現

・etc…

特に面白いのは代名詞効果です。

日本で一番高い山は？と聞かれれば誰でもわかりますが、

二番に高い山は？と聞かれて答えられる人は意外に少ないでしょう。

そして日常的に良く使う言葉で宅急便というのがありますが、

宅配便とはあまり言わないですよね？

宅急便はヤマト運輸の登録商標なので

宅急便＝ヤマト運輸、宅配便はヤマト運輸以外ということです。

以前「魔女の宅急便」という映画がありましたが、

宅急便という言葉が一般的になり過ぎてしまい、

ヤマト運輸の登録商標だということすら気が付かなかったわけです。

同じようにサランラップとクレラップがありますが、

「サランラップちょうだい！」

と言う方が言いやすいのではないでしょうか？

特に旭化成のファンということではないのですが、

これは私だけではないと思います。

これがＮｏ１の代名詞効果です。

このようにランチェスター戦略ではＮｏ.1にこだわります。

これをＮｏ１主義と言って、

ランチェスター戦略３つの結論の中で最も重要な概念としています。

ではＮｏ１になるにはどのように考えていけば良いのでしょうか？

次回はＮｏ１になるための考え方、

ランチェスター戦略３つの結論の最後の概念ををお伝えします。

ランチェスター戦略の1位とNo.1の違いに限らず、

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The post ランチェスター戦略３つの結論（2）1位とNo.1の違いとは？／ランチェスター戦略の理論Vol.14 appeared first on 経営アルゴリズム.

そしてランチェスター戦略3つの結論のひとつをお伝えします。

前回はシェアの類型と推移をお伝えしました。

その後半で「自社がどの類型に属していようと、

一体どこから攻めるのか？」という問題がありました。

その続きからお話ししたいと思います。

ひとつの例ですが、

自社と競合他社のシェアと順位が下記のように仮定します。

1位Ａ社：市場シェア35％

2位自社：市場シェア30％

3位Ｂ社：市場シェア25％

自社がシェア30％で2位の場合、

1位の企業（上位の競合）を狙いますか？

それとも3位の企業（下位の競合）を狙いますか？

ちょっと考えてみてください。。。

正解は・・・というより、

ランチェスター戦略のセオリーでは

ワンランク下位の競合からシェアを奪います。

これを「足下（ソッカ）の敵攻撃の原則」と言い、

ランチェスター戦略３つの結論のひとつとしています。

理由は・・・

①1位企業（強者）より3位企業（弱者）から

シェアを奪う方がシェアを獲得し易いこと。

②5％のシェアを奪ってしまえば自社が35％、

3位企業が20％となり、その差は√3倍（1.73倍）以上となるため

射程距離理論から勝負あったと言える数値となり安定すること。

・・・です。

35％になれば１位企業に並び勝負を仕掛けることができます。

勝ち易い方からシェアを奪い、

力を付けた上で1位企業に勝負を挑めば良いわけです。

この事例でもそうですが特に2位の企業にとって重要な考え方です。

（自社が3位でも4位でも考え方は同じです）

ここまで必死になって頑張ってきた2位企業にとって、

1位の背中が見えると1位企業に勝負を挑んでしまいがちです。

しかし、

狙い撃つ競合はひとつ上の1位企業ではなく、

ひとつ下の3位企業だということです。

間違っても1位の企業に勝負を挑んではいけません。

価格勝負になった場合、

体力で勝る1位企業（強者）に自社（弱者）が勝てるわけがありません。

ここで注意しなければならない考え方が

「競争目標」と「攻撃目標」をわけて考えるということです。

「競争目標」というのは頭上の敵で

競争局面におけるワンランク上位の競合です。

上位の競合に対しては全面対決を避け、

弱者の基本戦略である「差別化戦略」で戦います。

これに対して

「攻撃目標」というのは競争局面における

ワンランク下位の競合「足下の敵」です。

この場合は自社の立場が強くなるので

強者の基本戦略である「ミート戦略」でシェアを奪います。

この「足下の敵攻撃の原則」でシェアを獲得しＮｏ１を狙います。

ランチェスター戦略では１位ではいけません。

Ｎｏ1でなくてはならないのです。

1位とＮｏ1の違いとは？

なぜＮｏ1でなくてはならないのか？

これは次回にお伝えします。

ランチェスター戦略、競争目標と攻撃目標の違いに限らず、

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The post ランチェスター戦略３つの結論（1）競争目標と攻撃目標の違いとは？／ランチェスター戦略の理論Vol.13 appeared first on 経営アルゴリズム.

前回お伝えした「射程距離理論」と

「７つのシンボル目標数値（シェアの数値）」から

市場シェアのパターンが概ね４つにわけられます。

下記の図を元にお伝えしていきます。

●分散型

１位が下限目標値26.1％以下で1〜2位間、3〜4位間など

上下の差が射程距離√３倍以内の状態です。

首位が下限目標値の26.1％以下なので

首位交代や順位の変化が盛んに起こります。

新規参入や再編が多い業界でもあります。

例）デジタルカメラ業界

1位：キャノン20.5％

2位：パナソニック16.7％

3位：カシオ16.5％

4位：富士フィルム11.5％

5位：ソニー10.4％

●三強型、相対的寡占型

1～3位の上位3社で上限目標値73.9％以上のシェア

となっている状態で、1位が2〜3位の合計以下、

更に1位から3位までの差が射程距離√３倍以内の範囲

におさまっている三つ巴の戦いです。

例）複写機・複合機業界

1位：リコー28.6％

2位：キャノン27.3％

3位：富士ゼロックス23.0％

4位：シャープ11.3％

◆二強型、二大寡占型

1位と2位の上位2社で上限目標値73.9％以上のシェアとなり、

更に1位と2位の差が射程距離√3倍以内におさまっている状態です。

三つ巴の戦いから2位と3位の戦いが激しくなって、

どちらかが脱落すると2社の力が圧倒的に強くなります。

但し、1位と2位の戦いの隙を突いて3位が浮上する

「漁夫の利」が発生する可能性もあります。

例）ビール系飲料

1位：キリン37.7％

2位：アサヒ37.5％

3位：サントリー12.4％

他には二輪業界：ホンダ４６．５％、ヤマハ２７．０％、

携帯電話：ドコモ５０．０％、ＫＤＤＩ２８．４％

腕時計：カシオ、シチズン

携帯音楽プレイヤー：アップル、ソニー

航空会社：JAL、ANA

宅配便：ヤマト運輸、佐川急便など

●一人勝ち型、絶対独占型

1位が安定目標値41.7％以上のシェアで

1位と2位のシェアの差が射程距離√3倍以上の状態です。

「二強型」からどちらかが敗れ、

首位に立った企業がひたすら独走する状況が継続します。

更に相対的安定値40％を超えて2位を

射程距離圏外に引き離した状態です。

例）自動車業界

1位：トヨタ48.0％

2位：ホンダ17.5％

3位：日産15.4％

※上記シェアの数値は全て日経市場占有率

２０１０年版の数値となります。

上記４つのシェアの推移は・・・

1位は極大化の法則

2位（弱者）はジリ貧の法則

3位は漁夫の利

4位以下脱落の法則

・・・とありますが、

必ずこうなるということではなく、

あくまでこのような傾向がある

ということでご理解ください。

上段でシェアの類型と推移をお伝えしましたが、

自社がどの類型に属していようと、一体どこから攻めるのか？

ということが問題になると思います。

大半の企業は弱者になりますが、

例えば自社が2位の場合、

1位の企業（上位の競合）を狙いますか？

それとも３位の企業（下位の競合）を狙いますか？

次回は「競争目標」と「攻撃目標」の違い

についてお伝えします。

このような場合の判断基準となる考え方です。

更にランチェスター戦略３つの結論

と言われている概念のひとつをお伝えします。

ランチェスター戦略、市場シェアの類型・パターンと推移に限らず、

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The post ランチェスター戦略、市場シェアの類型・パターンと推移／ランチェスター戦略の理論V0l.12 appeared first on 経営アルゴリズム.

（７つのシンボル目標数値）をお伝えしました。

ではこれらシェアの数値を基準として

競合をどこまで引き離せば良いのか？

逆にどの程度の差であれば追いつくのか？

その判断基準となる「射程距離理論」をお伝えします。

これはシェアのシンボル目標値から導き出されましたが、

「サンイチの法則」とも言われています。

シェアの目標数値における上限目標値73.9％と

下限目標26.1％を足すと１００になり、

その比率を取るとほぼ３：１となります。

（厳密には2.83・・・）

1位の会社が73.9％、2位の会社が26.1％の時（ほぼ３倍）、

前述した戦争理論「クープマンモデル」から導き出された数値上、

その差は埋まらない、勝負あった！

と結論づけることのできる数値となります。

気を付けなければならないのは

第一法則と第二法則で基準とする数値が異なることです。

第一法則下では3倍となっていますが、

これは顧客内の単品シェア、二者間競争の場合に適用されます。

第二法則下では約1.73倍

（第二法則では兵力数が二乗倍なので二乗して３となる√３倍）

の差をつければ逆転は困難と考えます。

この第二法則は第一法則以外となっていますから

競合他社が多い、複数の取扱商品がある場合

にはこちらが該当します。

そう考えると

第一法則のケースは比較的少ないと思いますから、

大半は第二法則で考えてください。

この範囲以上に引き離せば上位のものは安定し、

下位のものは追いつけないということになります。

しかし、

これは絶対ということではありません。

極稀にアサヒビールのようなケースがあるので

「極めて困難」と考えてください。

次回はこの「射程距離理論」の考え方と

前回お伝えした「７つのシンボル目標数値」から

市場シェアがどのような推移で類型化されているのか？

市場における「シェアの類型と推移」をお伝えします。

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ということを数式で表したのが「クープマンモデル」でした。

これを元にランチェスター戦略の生みの親である

故・田岡信夫先生と統計学の専門家である斧田太公望先生が

「田岡・斧田シェア理論」を導き出します。

「市場シェアの三大目標数値（３大シンボル数値）」

と言われているものです。

タイトルには「７つのシンボル目標数値」とありますが、

「クープマンモデル」から導き出された「田岡・斧田シェア理論」

の三大目標数値は下記７つの数値の上３つです。

この３つの数値は論理的にも非常に評価が高く、

学者も認めている数値です。

しかし、

この３つの数値だけではシェアがかなり大きくなってしまい、

分散型市場に対応できないため実務上の要請から

更に４つの数値を導き出し「７つの数値」として体系化しました。

これらの数値をどうやって使うかですが、

先ず現在の自社のポジションを確認するということです。

そして短期・中期・長期の経営計画、

シェアアップを目指す時にこれらの数値がひとつの判断基準

となってきます。

ではその数値が何を意味しているのか見ていきましょう。

●上限目標値７３．９％

ランチェスター戦略では上限を７３．９％としており

１００％を求めてはいません。

この数値が既に独占的な数値であること、

更にこれ以上のシェアを獲得しても

安全性・成長性・収益性の面で安定しなくなってしまう

ことがあげられます。

実際の業界でここまでのシェアを取っている企業は

ハンバーガーチェーン業界のマクドナルドが上げられますが、

他にはなかなか見当たりません。

●安定目標値４１．７％

５０％を安定と思っている人も多いですが、

ランチェスター戦略ではそう捉えていません。

２社間競争であれば５０％でも安定しないので７３．９％まで必要です。

３社であれば４０％でも安定しないかもしれませんが、

ほとんどは４～５社以上の集団の競争になるので

４割を取れば間違いなく１位で、

且つ２位以下をかなり引き離していると言えます。

●下限目標値２６．１％

下限と言うのは強者（１位）の下限です。

これを下回ると１位であっても、

その地位は不安定なものになってしまいます。

（その理由は“射程距離理論”によるものです）

この数値はどんなことがあっても生き残ることができる

ギリギリの数値と考えてください。

以下４つの数値は「下限目標数値２６．１％」までの

マイルストーンとなります。

●上位目標値１９．３％

約２０％を獲得できれば上位３位以内に入っています。

この２０％は上位の条件になるので弱者が当面目標とする数値です。

ここまでくれば１位も狙えるポジションなので

１位獲得のための戦略に切り替えます。

●影響目標値１０．９％

「１０％足がかり」と言われ市場参入時の目安となる数値です。

市場全体に影響を与える数値なので、

ここから本格的な競争に突入します。

上位目標値の１９．３％までがシェアアップの難所になります。

●存在目標値６．８％

競合に存在を認められる数値ですが、

影響を与えるほどの数値ではありません。

シェア争いが本格化する前の段階なので、

本格的な競争には巻き込まれません。

この段階では競合他社の動きを気にするより、

自社のセールスに注力する時期です。

更に撤退の基準とされる数値でもあります。

●拠点目標値２．８％

市場参入時に最初の一歩を成し得たかを判断する数値です。

数字を丸めると３％→７％→１０％となり、

本格的なシェア争いに突入していきます。

このような数値は大企業であれば全国シェアで見ていきますが、

中小企業の場合は競争局面ごとに客内シェア、

地域内シェアというようにセグメントごとにみていきます。

そうした時に最終シェア目標値７割を目指しましょうということです。

全国区で見ればトヨタがそうであったように

４割を取ることができれば先ず間違いなく断トツです。

次回は「射程距離理論」についてお伝えします。

今回お伝えした数値を元に、

どの程度のシェアの差であれば追い付くのか？

どの程度離されたら追い付かないのか？

といった判断基準となるものです。

ランチェスター戦略、市場シェア７つのシンボル目標数値、

（上限目標値、安定目標値、下限目標値、上位目標値、

影響目標値、存在目標値、拠点目標値）に限らず、

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「クープマンモデル」についてお伝えします。

ランチェスター法則は第一次世界大戦の頃に発見された法則ですが、

第二次世界大戦の時には更に研究が進みます。

米軍は戦闘力を上げるために学者を徴用し、

戦争を科学的・数学的に研究させます。

そこでランチェスター法則に着目した

コロンビア大学の数学教授クープマンらが

戦闘力を高める軍事シュミレーションモデルを開発します。

これが「クープマンモデル」と言われるものです。

「ランチェスター戦略モデル式」とも言われますが、

「ランチェスター戦略」との混同を避けるため、

ここでは「クープマンモデル」で統一します。

「クープマンモデル」は

戦闘力を間接的な戦闘力である「戦略力」と

直接的な戦闘力である「戦術力」にわけた時・・・

「戦略力２：戦術力１」の時、最も戦闘力が高まる！

・・・ことを方程式で示したものです。

間接的な戦闘力は「戦略力」となり、

武器の開発力や生産力、物資の補給力などを表し、

直接的な戦闘力となる「戦術力」は戦車や戦艦の数・兵士の数などを表しています。

米国がＢ２９や原爆の開発に注力したのもこの理論によるものです。

なぜ「戦略力２：戦術力１」の時に最も戦力が高まるのか？

これはランチェスター法則のように

数式で解説しようとするととても難解になってしまうので、

ここでは数式を使って説明することはしませんが、

「戦略力２：戦術力１」は覚えておいてください。

では、

この考え方を我々がビジネスで活かすには

どのように考えれば良いのでしょうか？

間接的な戦闘力である「戦略力」と

直接的な戦闘力である「戦術力」が

何にあたるのか考えてみたいと思います。

戦争の場合、間接的な戦闘力である「戦略力」は

武器の開発力や生産力・物資の補給力などでした。

ビジネスで考えた場合、

これらにあたるのは商品開発力や流通のチャネル開発、

広告宣伝、情報通信の社内インフラなど

直接的な戦闘力である「戦術力」を背後で支えるものが「戦略力」に該当します。

そして、

戦争における直接的な戦闘力である「戦術力」は

戦車や戦艦の数、兵士の数などでした。

ビジネス上では営業マンや店舗の数、

品揃えなど顧客との直接的な接点となるものが「戦術力」に該当します。

このことからいかに戦略が大事かということがわかります。

大抵の中小企業は戦略よりも

戦術に大半の時間と労力をかけているのではないでしょうか。

そして「クープマンモデル」によるこの考え方が、

次にお伝えするランチェスター戦略のシェアの目標数値

「７つのシンボル目標値」を導き出します。

ランチェスター戦略のランチェスター戦略モデル式、

クープマンモデルに限らず、

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弱者が弱者の戦略を取るためにも

強者の戦略を知っておかなければなりません。

なぜなら、

弱者と強者の戦略は１８０度異なる、相反する戦略

になるからです。

強者は「ミート戦略」を基本戦略としながらも、

①広域戦

②遠隔戦

③確率戦

④総合主義

⑤誘導戦

・・・の５つの戦法にわけられます。

①広域戦

弱者の「局地戦」に対して強者は「広域戦」です。

広い範囲の戦いでは弱者の力は分散し、

逆に狭い範囲では弱者の力が集中します。

強者は弱者に「局地戦」を展開させないようにしなければなりません。

そして自社は局地的に営業を仕掛けるのではなく、広い範囲で展開します。

②遠隔戦

弱者の「接近戦」に対して強者は「遠隔戦」です。

ビジネスは顧客の取り合いですから、

競合との距離を置くというより顧客との距離を置く戦い方です。

広告宣伝を活用することで、

お客様に「これが欲しい」と指名買いをしてもらい

営業マンがお客様に対面する前に勝負が決まっている

というような「プル型」のマーケティングになります。

実際にコンビになどでは

テレビＣＭの投下量で棚の位置が決まってしまいます。

消費者にそれだけ認知されていればお店は売れると考え、

良い棚の位置を提供してくれるわけです。

メーカー等は直販ではなく、卸をフル活用する

というようなことも「遠隔戦」の考え方です。

③確率戦

弱者の「一騎討ち戦」に対して強者は「確率戦」です。

強者は一対一の戦いを避け、弱者を数で押さえ込むことを考えます。

競合他社の多い市場を狙ったり、併買率の高い顧客を狙うなどです。

また自社内でも競争させたり、弱者に付け入る隙を与えないようにします。

例えば、

メーカーであれば製品アイテム数を増やして製品同士を競争させたり、

営業拠点・代理店同士を競争させたりすることで

他社（弱者）が進出する隙間をなくします。

④総合主義

弱者の「一点集中主義」に対して強者は「総合主義」です。

総合戦、つまり持てる武器を総動員し、且つ圧倒的な量で迎え撃つことです。

総合戦になれば部分的に弱点があっても他の部分や総合力でカバーできます。

圧倒的な量や品揃え、広域テリトリーなどで勝負します。

⑤誘導戦

弱者の「陽動戦」に対して強者は「誘導戦」です。

弱者は手の内を知られないように「陽動戦」を展開してきますが、

強者はそれに惑わされないように弱者をこちらに都合の良いように導きます。

例えば、

差別化を図ろうとする弱者の商品に対して、

後発でも広域な販売網を駆使することで

弱者の商品を陳腐化させることが可能です。

また値引き合戦をしかけることにより

体力のない中小からシェアを奪う

というやり方も誘導戦の考え方です。

ここで言うランチェスター戦略の強者の定義は・・・

市場における１位の企業のみ！

・・・ということに注意してください。

かなり長丁場でしたが、本編・強者の５大戦法までが

ランチェスター戦略のルーツのひとつ目、

ランチェスター法則についての説明でした。

次回からはランチェスター戦略のふたつ目のルーツ

「クープマンモデル」についてお伝えします。

これは結論からお話しすると、

戦略力：戦術力＝２：１の時、最も戦闘力が高まるという話です。

戦略力は間接的な戦闘力、戦術力は直接的な戦闘力のことを指しています。

ランチェスター戦略の大事なシェアの数値

「７つのシンボル目標値」の元になった考え方です。

こちらもしっかり押さえて頂ければと思います。

ランチェスター戦略、強者の５大戦法

（①広域戦②遠隔戦③確率戦④総合主義⑤誘導戦）のみならず、

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