今回は、

集中戦略

マイケル・ポーター３つの基本戦略③

についてお伝えします。  

前回は、

マイケル・ポーター３つの基本戦略②として

差別化戦略ついて解説しました。

●成長戦略TV・第59回

マイケル・ポーター３つの基本戦略

②差別化戦略

https://youtu.be/kUcxAWllNX8

その前は、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析（全５回）と

業界を４つのタイプに分けて考える

アドバンテージマトリクスについて解説してきました。

これらの動画については下記をご覧ください。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

＜アドバンテージマトリクス＞

●成長戦略TV・第57回

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

集中戦略は、経営資源を特定のターゲットや商品、

流通・地域などに集中的に投下する戦略です。

そうすることで少ない経営資源でも

効率の良い戦略の実行が可能になります。

そして、

集中戦略はコスト集中戦略と差別化集中戦略の

２つに分けることができますが、

経営資源に限りのある中小企業は差別化集中戦略

を取るべきでしょう。

マイケル・ポーター３つの基本戦略、

集中戦略（コスト集中戦略・差別化集中戦略）に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

差別化戦略

マイケル・ポーター３つの基本戦略②

についてお伝えします。  

前回は、

マイケル・ポーター３つの基本戦略①として

コストリーダーシップ戦略ついて解説しました。

●成長戦略TV・第58回

マイケル・ポーター３つの基本戦略

①コストリーダーシップ戦略

https://keiei-algorithm.com/?p=2076

その前は、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析（全５回）と

業界を４つのタイプに分けて考える

アドバンテージマトリクスについて解説してきました。

これらの動画については下記をご覧ください。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

＜アドバンテージマトリクス＞

●成長戦略TV・第57回

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

動画内でも触れてますが、差別化を定義すると、

「競合他社にはない自社だけの商品・サービスであり、

お客様・顧客が価値を感じるモノ」です。

下記の動画も是非参考にしてください。

●自社の強みを把握できない３つの理由

https://keiei-algorithm.com/?p=1967 

●お客様から選ばれる３つの理由

１つ目→ https://keiei-algorithm.com/?p=1975

２つ目→ https://keiei-algorithm.com/?p=2024

３つ目→ https://keiei-algorithm.com/?p=2027

そして、差別化戦略のポイントは、

価格以外の判断基準をいかに示すか、

価値をいかに高めることができるかです。

マイケル・ポーター３つの基本戦略、

差別化戦略に限らず、

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今回は、

コストリーダーシップ戦略

マイケル・ポーター３つの基本戦略①

についてお伝えします。  

前回は、

業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについて解説しました。

●成長戦略TV・第57回

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを知る！

https://youtu.be/uRMwCEmVxwE

その前は、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070 

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

これらが示唆する３つの戦略が

マイケル・ポーターが提唱した３つの基本戦略です。

動画内で解説している３つの基本戦略の

縦軸は「戦略ターゲットの幅」となり、

上が「広い（業界全体）」、下が「狭い（特定の分野）」。

横軸は「競争優位のタイプ」となり、

左が「他社よりも低いコスト」、右が「顧客が認める特異性」

となります。

動画内で解説している「規模の経済」、

「経験曲線」については下記を参照してください。

●規模の経済

生産量などが増えることで単位あたりの費用が抑えられ、

収益性が上がること。

●経験曲線（エクスペリエンスカーブ）

個人や組織が特定の課題などについて経験を積むことで

より効率的に対応できるようになること。

マイケル・ポーター３つの基本戦略、

コストリーダーシップ戦略に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

⑤代替品の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第５回目として、

代替品の脅威についてお伝えしています。

異なる業界から同じニーズを満たす

商品・サービスが登場した場合、

自社の業界は大きな影響を受け下記のような現象が起こります。

・販売価格の低下

・販売量の減少

・コストの上昇

これに対抗するには、

・品質を上げて価値向上

・市場ポジションの移行

・業界一丸となって対抗

などが考えられます。

代替品に関しては、対抗するか回避するかを

早い段階で決断しなければなりません。

ポケベルから携帯電話、

携帯電話（ガラケー）からスマホ（スマートフォン）、

スマホからウェアラブルPC？

という具合に、どんな市場・業界・商品にも

プロダクト・ライフサイクルが存在します。

※プロダクト・ライフサイクル

　どんな商品・サービスにも４つの時期があり、

　１）導入期→２）成長期→３）成熟期→４）衰退期

　という流れで市場に登場し、消滅していくという流れ。

プロダクト・ライフサイクルなど業界の変化も

踏まえた上で競争戦略を構築していかなければなりません。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

⑤代替品の脅威に限らず、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第４回目として、

新規参入の脅威についてお伝えしています。

業界の収益性が高く魅力的な業界であればあるほど

多くの企業がその業界に参入しようとするので

新規参入の脅威は増していきます。

新規参入業者によって市場シェアが奪われたり、

価格競争になるからです。

新規参入の脅威がどの程度あるのかを

判断するのが参入障壁です。

参入障壁の例として、

・巨額の投資が必要になる。

・一定の規制や制限がある。

などが挙げられます。

新規参入を防ぐには参入業者に対して、

・行動でシグナルを送る。

・牽制して参入を躊躇させる。

などがあります。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

④新規参入の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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アドバンテージマトリクスを使って

４つの事業のタイプをお伝えしました。

今回は競争優位性を構築するための

下記、３つの基本戦略をお伝えします。

１）コストリーダーシップ戦略（価格戦略）

２）差別化戦略（付加価値戦略）

３）集中戦略（差別化集中戦略、コスト集中戦略）

新しいフェーズに入るので一旦整理したいと思います。 

競争戦略の定義をもう一度確認すると・・・

業界内で防衛可能な地位をつくり、

５つの競争要因（ファイブフォース）にうまく対処して、

企業の投資収益を大きくするための

攻撃的または防衛的アクション

・・・です。

競争優位に立つために業界構造を把握し、

（ファイブフォース分析）

自社の属する業界のタイプ

（アドバンテージマトリクス）を知る必要があった、

というのが前回までの流れです。

そして、５つの競争要因の内、

何が一番大きな影響を及ぼしているのかを知ることで、

企業が直面する機会と脅威を知ることができました。

更にこの５つの競争要因に対処するためには、

他社より魅力ある特定のポジションを

構築する必要性があるわけです。

そのための考え方が今回お伝えする

ポーターの３つの基本戦略になります。

下の図をご覧ください。

縦軸に戦略ターゲットの幅、

横軸に競争優位のタイプを取り、

３つの基本戦略として考えます。

ひとつずつ順に解説していきましょう。

●コストリーダーシップ戦略（価格戦略）

どの競合他社よりもコストの面で

優位に立つことでリーダーシップを取る戦略です。

これを実現するにはいくつかの方法がありますが、

バリューチェーンを見直し、

どこでコスト削減ができるかを検討すること、

規模の経済・経験曲線を働かせることです。

そして、注意が必要なのは単に安売りすることではありません。

ローコスト・オペレーションで安くても利益が出る

仕組みをつくることです。

●差別化戦略（付加価値戦略）

差別化は良く出てくるキーワードですから、

ここで再度確認しておきたいと思います。

差別化というのは・・・

他社にはない自社だけの強みであり、

顧客が価値を感じること！

・・・です。

では、顧客が感じる価値というのは何でしょう。

ここでは簡単に触れますが、

注意しなければならないことが２つあります。

ひとつは顧客が感じる価値に希少性があるかどうか、

もうひとつは模倣困難なものであるかどうかです。

●集中戦略

企業の資源を特定のターゲット、

製品、流通、地域などへ集中的に投下します。

そうすることで少ない経営資源でも

効率の良い戦略の実行が可能になります。

そして集中戦略は、

特定の製品やサービスに対して・・・

・徹底したコスト削減を行う手法（コスト集中戦略）

・特定の製品やサービスに対して

　徹底した差別化を図る手法（差別化集中戦略）

・・・の２つがあります。

特に中小企業の場合には

経営資源が乏しいにも関わらず、

マーケットは広範囲なので、

集中戦略を選択した中で、コスト集中戦略、

差別化集中戦略のいづれかを選択しなければなりません。

次回は企業が競争優位を生み出すための考え方、

バリューチェーン（価値連鎖）についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（13）マイケル・ポーターの３つの基本戦略／コストリーダーシップ戦略（価格戦略）、差別化戦略（付加価値戦略）、集中戦略（コスト集中戦略、差別化集中戦略） appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回はに④新規参入の脅威ついてお伝えしました。

今回は⑤代替品の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

⑤代替品の脅威

異なる業界から自社業界と同じニーズを満たす

代替品が登場した場合、業界は大きな影響を受けます。

その影響は販売価格の低下、販売量の減少、

コストの上昇などという形で表れます。

これに対抗するには品質を上げて

顧客の価値向上に努めること、

自社の市場でのポジションを移行すること（競争回避）、

業界全体で一丸となって共同対抗策に出ることが考えられます。

代替品に関しては完全に対抗するのか、

回避するのかを決めなければなりません。

今回でファイブフォース分析は終わりますが、

いかがでしたでしょうか？

たった５つの切り口ですが、

深く考えることを要求されます。

次回はファイブフォース分析、

業界構造のまとめとして

いくつかのポイントをお伝えしたいと思います。

ご意見・ご感想・ご質問などを

下記facebookページのコメント欄で頂れば嬉しいです。

The post 経営戦略の考え方（11）競争戦略とファイブフォース分析⑤代替え品の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えしました。

今回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

④新規参入の脅威

業界が魅力的（収益率が高い）であればあるほど、

新規参入業者が現れます。

そして、新規参入業者により市場シェアを奪われたり、

販売価格を下げざるを得ない状況となってしまいます。

この新規参入の脅威がどの程度あるのか

を判断するのが“参入障壁”です。

参入障壁とひと言で言ってもいくつか挙げられるので

下記に箇条書きで記載しておきます。

・巨額の投資

・製品差別化の存在

・流通チャネルの確保の難易度

・スイッチングコスト（仕入れ先を変更するコスト）の大きさ

・参入する際の制限や規制（特許など）

・参入に対する強い報復

ざっと挙げてもこれだけありますが、

新規参入を防ぐには参入して来ようとする業者に

上記のことをわからせる行動を取らなければなりません。

参入業者に対して行動でシグナルを送り、

けん制し躊躇させるということで抑制効果を狙います。

次回は⑤代替え品の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（10）競争戦略とファイブフォース分析④新規参入の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は②売り手（供給業者）の交渉力ついてお伝えしました。

今回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

③買い手（ユーザー）の交渉力

商品やサービスの買い手も

競争要因のひとつとして捉えなければなりません。

最近では大手スーパーなど（買い手）が

購買力を武器に大幅な値下げを迫ったり、

価格・品質を競わせたりして

売り手の収益を圧迫するような行動を取ります。

買い手の交渉力が強くなるのは

下記のような場合があげられます。

先ず１つ目は代替品が多く存在する場合です。

差別化が難しい商品・サービスで代替品が溢れてしまえば、

買い手は簡単に売り手を変えることができるので、

買い手の交渉力が強くなります。

２つ目は特定の買い手への売り上げ依存度が高い場合や

買い手の購入する商品・サービスの購入割合が大きい場合です。

３つ目は買い手のスイッチングコストが低い場合です。

これは②売り手のスイッチングコストとは逆の発想です。

更に買い手の方に情報量（競合商品の価格など）が多い場合には、

その情報を利用して有利な取引を迫られてしまいます。

「同じ商品なら、あのお店の方が安いよ」という具合です。

次回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（9）競争戦略とファイブフォース分析③買い手の交渉力 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は①業界内の競合他社についてお伝えしました。

今回は②売り手（供給業者）の交渉力についてお伝えします。

（交渉力のことをバーゲニングパワーと言います）

念のため、前回と同じ図を掲載しておきます。

②売り手（供給業者）の交渉力

自社にとって商品やサービスの供給業者も

競争要因のひとつになります。

供給業者は商品・サービスの価格を上げるか、

品質を下げるなどという形で圧力をかけてきます。

売り手の交渉力が強くなるのは

下記のような場合があげられます。

先ず１つ目は商品・サービスが差別化されたものである場合です。

他に取って変わるものがなければ価値の高いものになりますから、

供給する売り手の交渉力が強くなります。

２つ目は売り手にとって重要な取引先でない場合です。

売り手にとって重要な取引先であれば、

ある程度の要求は聞いてくれますが、

そうでない場合には立場が逆転し、

売り手の交渉力が強くなってしまいます。

３つ目は買い手のスイッチングコストが高い場合です。

スイッチングコストというのは取引先を変更することによる

システムの変更や従業員教育に伴うコスト、労力や時間などです。

このコストが高くなってしまう場合、

敢えて新たな企業と取引をはじめようということにはせず、

少しぐらい高くても現状の取引を維持しようと思います。

更に売り手の商品・サービスが買い手にとって、

欠くことのできない重要なものである場合や

売り手の数が少ない場合などは売り手の交渉力が強くなります。 

次回は③買い手の交渉力についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（8）競争戦略とファイブフォース分析②売り手の交渉力（供給業者の交渉力） appeared first on 経営アルゴリズム.