今回は、

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

についてお伝えします。  

前回まで、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略、

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力で

業界構造を分析するというものです。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

今回は業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについてお伝えします。

動画でも解説してますが、

縦軸に「競争上の戦略変数」の多い・少ない、

横軸に「優位性構築の可能性」の高い・低いを取ると、

左上が「分散型事業」、右上が「特化型事業」、

左下が「手詰まり型事業」、右下が「規模型事業」となります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が低い事業です。

大企業などが存在しない事業で、小売業・飲食業・サービス業など

の個人事業主のイメージです。

このような業界は多数乱戦業界と言われ、

現場スタッフが成功を左右し、

企業の競争優位性の確率は困難です。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは競争要因が多いということです。

差別化や集中化によって特定分野における

独自のポジションを構築し、競争優位を保てる事業です。

●手詰まり型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築の可能性が低い業界です。

自社の業界がこのパターンであれば、

撤退か他の事業へのシフトを検討します。

M&Aなどで川上戦略や川下戦略に打って出ることで

付加価値を上げるというような具合です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模の大きさ、市場シェアの高さでしかなく、

規模が大きくなるほど高収益な事業となります。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析、

アドバンテージマトリクスに限らず、

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The post アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！／第57回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回はに④新規参入の脅威ついてお伝えしました。

今回は⑤代替品の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

⑤代替品の脅威

異なる業界から自社業界と同じニーズを満たす

代替品が登場した場合、業界は大きな影響を受けます。

その影響は販売価格の低下、販売量の減少、

コストの上昇などという形で表れます。

これに対抗するには品質を上げて

顧客の価値向上に努めること、

自社の市場でのポジションを移行すること（競争回避）、

業界全体で一丸となって共同対抗策に出ることが考えられます。

代替品に関しては完全に対抗するのか、

回避するのかを決めなければなりません。

今回でファイブフォース分析は終わりますが、

いかがでしたでしょうか？

たった５つの切り口ですが、

深く考えることを要求されます。

次回はファイブフォース分析、

業界構造のまとめとして

いくつかのポイントをお伝えしたいと思います。

ご意見・ご感想・ご質問などを

下記facebookページのコメント欄で頂れば嬉しいです。

The post 経営戦略の考え方（11）競争戦略とファイブフォース分析⑤代替え品の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えしました。

今回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

④新規参入の脅威

業界が魅力的（収益率が高い）であればあるほど、

新規参入業者が現れます。

そして、新規参入業者により市場シェアを奪われたり、

販売価格を下げざるを得ない状況となってしまいます。

この新規参入の脅威がどの程度あるのか

を判断するのが“参入障壁”です。

参入障壁とひと言で言ってもいくつか挙げられるので

下記に箇条書きで記載しておきます。

・巨額の投資

・製品差別化の存在

・流通チャネルの確保の難易度

・スイッチングコスト（仕入れ先を変更するコスト）の大きさ

・参入する際の制限や規制（特許など）

・参入に対する強い報復

ざっと挙げてもこれだけありますが、

新規参入を防ぐには参入して来ようとする業者に

上記のことをわからせる行動を取らなければなりません。

参入業者に対して行動でシグナルを送り、

けん制し躊躇させるということで抑制効果を狙います。

次回は⑤代替え品の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（10）競争戦略とファイブフォース分析④新規参入の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は②売り手（供給業者）の交渉力ついてお伝えしました。

今回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

③買い手（ユーザー）の交渉力

商品やサービスの買い手も

競争要因のひとつとして捉えなければなりません。

最近では大手スーパーなど（買い手）が

購買力を武器に大幅な値下げを迫ったり、

価格・品質を競わせたりして

売り手の収益を圧迫するような行動を取ります。

買い手の交渉力が強くなるのは

下記のような場合があげられます。

先ず１つ目は代替品が多く存在する場合です。

差別化が難しい商品・サービスで代替品が溢れてしまえば、

買い手は簡単に売り手を変えることができるので、

買い手の交渉力が強くなります。

２つ目は特定の買い手への売り上げ依存度が高い場合や

買い手の購入する商品・サービスの購入割合が大きい場合です。

３つ目は買い手のスイッチングコストが低い場合です。

これは②売り手のスイッチングコストとは逆の発想です。

更に買い手の方に情報量（競合商品の価格など）が多い場合には、

その情報を利用して有利な取引を迫られてしまいます。

「同じ商品なら、あのお店の方が安いよ」という具合です。

次回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（9）競争戦略とファイブフォース分析③買い手の交渉力 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は①業界内の競合他社についてお伝えしました。

今回は②売り手（供給業者）の交渉力についてお伝えします。

（交渉力のことをバーゲニングパワーと言います）

念のため、前回と同じ図を掲載しておきます。

②売り手（供給業者）の交渉力

自社にとって商品やサービスの供給業者も

競争要因のひとつになります。

供給業者は商品・サービスの価格を上げるか、

品質を下げるなどという形で圧力をかけてきます。

売り手の交渉力が強くなるのは

下記のような場合があげられます。

先ず１つ目は商品・サービスが差別化されたものである場合です。

他に取って変わるものがなければ価値の高いものになりますから、

供給する売り手の交渉力が強くなります。

２つ目は売り手にとって重要な取引先でない場合です。

売り手にとって重要な取引先であれば、

ある程度の要求は聞いてくれますが、

そうでない場合には立場が逆転し、

売り手の交渉力が強くなってしまいます。

３つ目は買い手のスイッチングコストが高い場合です。

スイッチングコストというのは取引先を変更することによる

システムの変更や従業員教育に伴うコスト、労力や時間などです。

このコストが高くなってしまう場合、

敢えて新たな企業と取引をはじめようということにはせず、

少しぐらい高くても現状の取引を維持しようと思います。

更に売り手の商品・サービスが買い手にとって、

欠くことのできない重要なものである場合や

売り手の数が少ない場合などは売り手の交渉力が強くなります。 

次回は③買い手の交渉力についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（8）競争戦略とファイブフォース分析②売り手の交渉力（供給業者の交渉力） appeared first on 経営アルゴリズム.

多角化戦略のパターンとシナジーについてお伝えしてきましたが、

今回は競争戦略についてお伝えします。

そもそも競争戦略の定義とはどのようなものなのでしょうか？

前提として確認しておきたいと思います。

競争戦略の第一人者、ハーバード・ビジネス・スクールの

マイケル Ｅ.ポーター氏によると・・・

業界内で防衛可能な地位をつくり、

５つの競争要因（ファイブフォース分析として後述します）に

うまく対処して企業の投資収益を大きくするための

攻撃的または防衛的アクション

・・・であると定義されています。

競争に勝つには、事業を展開していこうとする業界が

どのような業界構造になっているのかを

把握しておかなければなりません。

そこで使うフレームワークがファイブフォース分析です。

下の図を見てください。

上の図①～⑤までを順に説明していきます。

①業界内の競合他社

様々な業界が存在していますが、

どの業界も厳しい競争を強いられていると思います。

ひと言で厳しいと言いましたが、

競争が厳しい業界とはどのような業界でしょうか？

先ず１つ目は規模が同じような企業が多数存在する業界です。

大手数社が市場を押さえている場合などは

リーダー企業によって規律が働きますが、

同じような規模だとお互いが勝手な行動を取るので

規律が働かなくなり、競争が激しくなっていきます。

２つ目は固定費が高い業界です。

固定費が高いとその費用を賄うため、

企業は生産能力の限界まで生産を引き上げます。

すると市場では供給過多となり、

企業間での値下げがはじまります。

３つ目は成長率が低い業界です。

業界が成長しないので限られた市場を

競合と奪い合うことになってしまいます。

プロダクト・ライフ・サイクルでいうところの

成熟期・衰退期に該当します。

４つ目は商品の差別化が難しい業界です。

商品が差別化できないと、

お客様は価格の安さとサービスの質で選択することになります。

すると、企業は価格を下げることで収益がダウンしてしまい、

サービスの質を上げることでコストが上がってしまいます。

５つ目は撤退障壁が高い業界です。

投資した資産（設備・機械など）が業界に特化している場合や、

撤退するにもコスト負担が大きい場合などがあげられます。

このように業界内の競争要因だけを見ても

様々な要因があることがわかります。

少し長くなってしまったので、

２番目の売り手（供給業者）の交渉力については

次回にお伝えしたいと思います。

The post 経営戦略の考え方（7）競争戦略とファイブフォース分析①業界内の競争要因 appeared first on 経営アルゴリズム.

成功する経営に必要な３つの定義

を動画でお伝えしました。

この３つの定義がベースとなって

自社の事業領域（ドメイン）が決定されるわけですが、

その際に環境分析が非常に重要なポイントとなります。 

環境分析については、

自社内における内部環境分析、日本経済や世界経済、

業界内などにおける外部環境分析を行わなければなりませんが、

「経営戦略の考え方」をテーマとしたここでは

自社内と業界内における環境分析の考え方にフォーカスします。

この環境分析を行う際、「もれなくだぶりなく」考えるために

フレームワークと言われる考えるための枠組みを使います。

主要なフレームワーク

●ファイブフォース分析（5F分析）

　顧客、供給業者、新規参入業者、代替品、競合他社

●PEST分析

　政治、経済、社会・人口、技術

●ＳＷＯＴ分析

　自社の強み・弱み、外部の機会と脅威

●３C分析

　自社、顧客、競合他社

●バリューチェーン分析

　資材調達から商品・サービス提供までの付加価値連鎖

●ＶＲＩＯ分析

　価値、希少性、模倣困難性、組織力

上記フレームワークは

様々なサイトに解説が記載されているので、

ひとつひとつ解説することは割愛しますが、

外部環境分析と内部環境分析を

わかりやすく解説している動画が

【成長戦略TV】の中にありますので

下記で確認してください。

フレームワークの中には

外部環境分析と内部環境分析の要素が

混在しているフレームワークがありますが、

外部環境を分析するフレームワークと

内部環境を分析するフレームワークを

しっかりわけて考えなければならない

ことに注意してください。

また上記の中でもバリューチェーンは

自社の強みを知るのに有効なフレームワークですが、

これらのフレームワークは絶対的なものではありません。

使い方・使うところを間違えると誤った分析になってしまい、

次の事業領域（ドメイン）の設定に

大きな影響を与えてしまうので注意が必要です。

これらの環境分析を行った上で

次に自社の事業領域（ドメイン）を考えていきます。

事業領域（ドメイン）については次回でお伝えしますので、

上記フレームワークを自社に当てはめて、

自社の強みや弱み、顧客（市場）や

競合の状況などを考えてみてください。

とても重要なことなのですが、

中小企業においては競合に関する情報が

把握できていないというケースがとても多い

ように見受けられます。

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