今回は、

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

についてお伝えします。  

前回まで、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略、

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力で

業界構造を分析するというものです。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

今回は業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについてお伝えします。

動画でも解説してますが、

縦軸に「競争上の戦略変数」の多い・少ない、

横軸に「優位性構築の可能性」の高い・低いを取ると、

左上が「分散型事業」、右上が「特化型事業」、

左下が「手詰まり型事業」、右下が「規模型事業」となります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が低い事業です。

大企業などが存在しない事業で、小売業・飲食業・サービス業など

の個人事業主のイメージです。

このような業界は多数乱戦業界と言われ、

現場スタッフが成功を左右し、

企業の競争優位性の確率は困難です。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは競争要因が多いということです。

差別化や集中化によって特定分野における

独自のポジションを構築し、競争優位を保てる事業です。

●手詰まり型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築の可能性が低い業界です。

自社の業界がこのパターンであれば、

撤退か他の事業へのシフトを検討します。

M&Aなどで川上戦略や川下戦略に打って出ることで

付加価値を上げるというような具合です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模の大きさ、市場シェアの高さでしかなく、

規模が大きくなるほど高収益な事業となります。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析、

アドバンテージマトリクスに限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

⑤代替品の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第５回目として、

代替品の脅威についてお伝えしています。

異なる業界から同じニーズを満たす

商品・サービスが登場した場合、

自社の業界は大きな影響を受け下記のような現象が起こります。

・販売価格の低下

・販売量の減少

・コストの上昇

これに対抗するには、

・品質を上げて価値向上

・市場ポジションの移行

・業界一丸となって対抗

などが考えられます。

代替品に関しては、対抗するか回避するかを

早い段階で決断しなければなりません。

ポケベルから携帯電話、

携帯電話（ガラケー）からスマホ（スマートフォン）、

スマホからウェアラブルPC？

という具合に、どんな市場・業界・商品にも

プロダクト・ライフサイクルが存在します。

※プロダクト・ライフサイクル

　どんな商品・サービスにも４つの時期があり、

　１）導入期→２）成長期→３）成熟期→４）衰退期

　という流れで市場に登場し、消滅していくという流れ。

プロダクト・ライフサイクルなど業界の変化も

踏まえた上で競争戦略を構築していかなければなりません。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

⑤代替品の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第４回目として、

新規参入の脅威についてお伝えしています。

業界の収益性が高く魅力的な業界であればあるほど

多くの企業がその業界に参入しようとするので

新規参入の脅威は増していきます。

新規参入業者によって市場シェアが奪われたり、

価格競争になるからです。

新規参入の脅威がどの程度あるのかを

判断するのが参入障壁です。

参入障壁の例として、

・巨額の投資が必要になる。

・一定の規制や制限がある。

などが挙げられます。

新規参入を防ぐには参入業者に対して、

・行動でシグナルを送る。

・牽制して参入を躊躇させる。

などがあります。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

④新規参入の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第３回目として、

買い手の交渉力・ユーザーの交渉力を強める

３つのポイントについてお伝えしています。

①代替え品が多く存在している。

②特定の買い手への売上依存度が高い。

③買い手のスイッチングコストが低い。

※スイッチングコスト
　取引先企業を変更することによる労力・時間・コストのこと。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力に限らず、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第２回目として、

売り手の交渉力・供給業者の交渉力を強める

３つのポイントについてお伝えしています。

①商品・サービスが差別化されている。

②売り手・供給業者にとって重要な取引先でない。

③買い手のスイッチングコストが高い。

※スイッチングコスト
　取引先企業を変更することによる労力・時間・コストのこと。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）分析

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

①業界内の競争（競合他社）

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説していきます。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第１回目として、

業界内の競争（競合他社）の状況を厳しくする

５つのポイントについてお伝えしています。

業界内だけを見ても下記の通り、

様々な競争要因が存在しています。

①同じような規模の企業が多数存在する場合

②成長率が低い業界

　※プロダクト・ライフサイクルとは？

　　全ての商品は導入期・成長期・成熟期・衰退期という

　　プロセスを経て登場し淘汰されるという流れのこと。

③商品・サービスの差別化が難しい業界

④固定費の高い業界

⑤撤退障壁の高い業界

動画の中で触れている、

ランチェスター戦略については下記の動画をご覧ください。

弱者の基本戦略と強者の基本戦略
https://keiei-algorithm.com/?p=1298

①弱者の局地戦と強者の広域戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1353

②弱者の接近戦と強者の遠隔戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1477

③弱者の一騎討ち戦と強者の確率戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1489

④弱者の一点集中主義と強者の総合主義
https://keiei-algorithm.com/?p=1497

⑤弱者の陽動戦と強者の誘導戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1502

その他にランチェスター戦略は

「地域戦略５原則」、「地域戦略５つのノウハウ」も

それぞれ５本づつアップされてますのでご参照ください。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

①業界内の競争（競合他社）に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回のVol.25に続いて、

競合他社に勝つ正しい法人営業の立て方・考え方②

についてお伝えします。

※Vol.25はこちら

動画の中で解説している

２つの判断基準の動画は下記になります。

●判断基準（１）勝ち易きに勝つ！

→弱者の５大戦法「一騎討ち戦」はこちら

●判断基準（２）市場シェア７つのシンボル目標数値

→安定目標値41.7%はこちら

●法人営業戦略レポートのご請求はこちらになります。

※擬似マーケットにおける演習付

本格的に学びたいという方は拙著、

『売上が２倍に上がる法人営業戦略の教科書』をご覧ください。

社内研修も可能な擬似マーケット資料、戦略立案演習、

模範解答と解説も記載しています。

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競合他社に勝つ正しい法人営業戦略、

その立て方・考え方の動画に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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提唱したファイブフォース分析。

前回はに④新規参入の脅威ついてお伝えしました。

今回は⑤代替品の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

⑤代替品の脅威

異なる業界から自社業界と同じニーズを満たす

代替品が登場した場合、業界は大きな影響を受けます。

その影響は販売価格の低下、販売量の減少、

コストの上昇などという形で表れます。

これに対抗するには品質を上げて

顧客の価値向上に努めること、

自社の市場でのポジションを移行すること（競争回避）、

業界全体で一丸となって共同対抗策に出ることが考えられます。

代替品に関しては完全に対抗するのか、

回避するのかを決めなければなりません。

今回でファイブフォース分析は終わりますが、

いかがでしたでしょうか？

たった５つの切り口ですが、

深く考えることを要求されます。

次回はファイブフォース分析、

業界構造のまとめとして

いくつかのポイントをお伝えしたいと思います。

ご意見・ご感想・ご質問などを

下記facebookページのコメント欄で頂れば嬉しいです。

The post 経営戦略の考え方（11）競争戦略とファイブフォース分析⑤代替え品の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えしました。

今回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

④新規参入の脅威

業界が魅力的（収益率が高い）であればあるほど、

新規参入業者が現れます。

そして、新規参入業者により市場シェアを奪われたり、

販売価格を下げざるを得ない状況となってしまいます。

この新規参入の脅威がどの程度あるのか

を判断するのが“参入障壁”です。

参入障壁とひと言で言ってもいくつか挙げられるので

下記に箇条書きで記載しておきます。

・巨額の投資

・製品差別化の存在

・流通チャネルの確保の難易度

・スイッチングコスト（仕入れ先を変更するコスト）の大きさ

・参入する際の制限や規制（特許など）

・参入に対する強い報復

ざっと挙げてもこれだけありますが、

新規参入を防ぐには参入して来ようとする業者に

上記のことをわからせる行動を取らなければなりません。

参入業者に対して行動でシグナルを送り、

けん制し躊躇させるということで抑制効果を狙います。

次回は⑤代替え品の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（10）競争戦略とファイブフォース分析④新規参入の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回は②売り手（供給業者）の交渉力ついてお伝えしました。

今回は③買い手（エンドユーザー）の交渉力についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

③買い手（ユーザー）の交渉力

商品やサービスの買い手も

競争要因のひとつとして捉えなければなりません。

最近では大手スーパーなど（買い手）が

購買力を武器に大幅な値下げを迫ったり、

価格・品質を競わせたりして

売り手の収益を圧迫するような行動を取ります。

買い手の交渉力が強くなるのは

下記のような場合があげられます。

先ず１つ目は代替品が多く存在する場合です。

差別化が難しい商品・サービスで代替品が溢れてしまえば、

買い手は簡単に売り手を変えることができるので、

買い手の交渉力が強くなります。

２つ目は特定の買い手への売り上げ依存度が高い場合や

買い手の購入する商品・サービスの購入割合が大きい場合です。

３つ目は買い手のスイッチングコストが低い場合です。

これは②売り手のスイッチングコストとは逆の発想です。

更に買い手の方に情報量（競合商品の価格など）が多い場合には、

その情報を利用して有利な取引を迫られてしまいます。

「同じ商品なら、あのお店の方が安いよ」という具合です。

次回は④新規参入の脅威についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（9）競争戦略とファイブフォース分析③買い手の交渉力 appeared first on 経営アルゴリズム.