今回も前回に続き、

成長企業に共通する原理原則として

中丸流“ＫＩＳ”戦略の最後、３つ目、

Ｓ（接近戦）

をお伝えします。

接近戦は敵に近付いて戦うことではありません。

戦争ではないのでお客様に近付く、

訪問販売が近いイメージなのですが、

お客様に接近することで（実際に会うことで）

どうなるかというと・・・

短時間で人間関係をつくることができる！

ということなんです。

なぜお客様に近付くと（実際に会うと）

短時間に人間関係をつくることができるのか？

ザイオンス効果（ザイアンスの法則）

という言葉をご存知ですか？

心理学の言葉ですが、

人間は会ったことのない人よりも

会った回数の多い人に親近感と好感度を持つ

というものです。

接近戦の概念はこのザイオンス効果（ザイアンスの法則）で

人間の心理に働きかけ、親近感・好感度を上げることで

ビジネスを展開しやすくすることです。

この接近戦を上手く活用して

大手に一歩も引かないビジネスを展開しているのが

街の電器屋さん、東京町田にあるでんかのヤマグチです。

大手家電量販店が相次いで進出する中、

街の電器屋さんの多くが廃業。

ヤマグチのある町田においても

半径３km圏内に大手家電量販店が４～５軒進出してますが、

ヤマグチは安売りではなく、付加価値を上げる手法で

顧客満足を高め、絶大な信頼を得ているのです。

「値下げ」どころか「値引き」もせず、

大手量販店の２倍の価格で薄型テレビを販売、

薄型テレビの販売台数日本一です。
（パナソニック系列における販売台数）

なぜ、

そのようなことが出来るのでしょうか？

その戦略、やり方がまさに接近戦なのです。

でんかのヤマグチは

お客様に呼ばれたら飛んでいきます！

という「ヤマグチの４つのモットー」を

掲げていますが、

４つのモットーに共通している思想が

徹底した地元密着経営で御用聞きに徹するということです。

※ホームページにもしっかり掲載されてますので

是非こちらをご覧ください。

小さな電器店が大型店に対抗するには

大手ができない「御用聞き」に徹して

きめ細かなサービスで顧客満足度を上げる

しかありません。

御用を聞くには

お客様と実際に会わなければ（接近戦）

お客様の御用を聞くことができません。

そのためにヤマグチは電球１個からビデオの録画設定、

植木のお手入れ、ドアの修理、留守中の荷物預かりなど。

一般的な家電販売店ではまずやらない（できない？）

ことをやって、しっかりアフターサービスをしながら

人間関係をつくっていきます。まさに接近戦の見本です。

電話１本でかけつけるスタッフ。

営業車は小回りの効く軽自動車、

車でなければ自転車でもかけつけます！

ここで強調したいポイントは・・・

売る前まで一生懸命なのではなく、

売った後こそ一生懸命フォローする！

・・・ということを実践している点です。

ビジネスの基本としてしっかり見習いたいと思います。

このように

お客様との信頼関係があるからこそ、

今時の小売店では珍しい接近戦（訪問販売）

が成り立つのです。

常にお客様の傍に寄り添い、

「御用聞き」に徹していたところ、

遠くの親戚より近くのヤマグチ

とまで言われるようになったそうです。

いちいち人にお願いしなくても

インターネットでクリックすれば、

オーダーしたものがすぐに届く世の中ですが、

人は一人では生きていけません。

やはり・・・

お互いが助け合って生きていく！

という

時代の流れに関係ない人間のあるべき姿

があると思います。

接近戦はそんな、

究極のコミュニケーション術

・・・なのです。

全く売れない営業マンだった私が

中丸流“ＫＩＳ”戦略でいかにトップセールスになったのか、

１０分の動画で解説してますので是非ご覧ください。

次回から４回にわたって

法人営業戦略の肝をお伝えしますので

法人営業に関る方は絶対に見逃さないでください。

接近戦、営業戦略の立て方・考え方・作り方、

ランチェスター戦略や局地戦・一点集中に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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%LAST_NAME%さんのような
多くの経営者の方から

売上が上がらない！
集客ができない！

という声を伺いますが、

正しい企業努力

が出来ていない企業にとっては
至極、当然のことです。

なぜなら、
多くの中小企業がビジネスを展開している
国内市場の構造が今までと１８０度異なる
からです。

下図、日本の人口推移を見てください。

日本の人口は、
１９４５年の第二次大戦後から伸び続け
２０１０年にピークを迎えています。
その時の人口は１億２８０６万人です。

さてここでひとつ質問です。
%LAST_NAME%さんは、
戦後、日本の人口はどれくらいだったか
おわかりですか？

別の言い方をすると
戦後からピークの１億２８０６万人まで
何％増えたのでしょうか？

戦後の人口が７２００万人弱
と言われていますから、
ピークの１億２８０６万人まで

７０％強、およそ１．８倍！

増えたことになります。

戦後から２０１０年にピークを迎える
約６５年間で毎年８６万人の人口
が増え続けてきたのです。

人口が増え続けていた過程において
日本経済は順調に伸びていました。
（もちろん上下を繰り返しながらですが）

人口が増えるということは
給与をもらう人が増えますし、
給与をもらった人が生活していくために
様々な商品・サービスを購入するので
消費が増えるからです。

ところが、
人口が減少していくと消費も減ってしまうので
日本経済が伸びなくなってしまいます。
様々な市場が縮小していくのです。

国内の死亡者数をみると・・・
２００３年に初めて１００万人を超え、
２０１１年には１２５万人を超えました。

また新生児は・・・
１９８４年に１５０万人を下回り、
２０１１年には１０５万人という数値です。
（国立社会保障・人口問題研究所）

この２つの数字は
少子高齢化が進む中で加速度を増していき、

２０５０年に１億人を下回る！

と予想されています。

つまり、今までは

需要＞供給

であったのが２０１０年を境に

需要＜供給

に逆転したということです。
これは何を意味するか？

今までと同じやり方では通用しない！

・・・ということなんです。

なぜ、
今までの経営は
何もしなくて売上が伸びたのか？
これからの経営は
何をしなければいけないのか？

明日は、

○○○なくして売上は上がらない！

についてお伝えします。

市場縮小・少子高齢化の市場構造のみならず

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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価値を高める３つの手法の補足として、

利益を６．７倍にする経営理念

・・・についてお伝えします。

市場が縮小していく厳しい時代において

顧客から選ばれる企業になるには

選ばれる理由

が明確になっていなければなりません。

※「選ばれる理由」の考え方、つくり方に

関しては後日のブログで解説します。

それは付加価値の高い

「差別化」された商品・サービスを

持っていることであるとも言えます。

ところが、

実際は同じような商品・サービスが

同じような価格帯で売られています。

そんな中で、

他社との違いをどのように

打ち出していけば良いのでしょうか。

ひとつ言えることは、

経営理念が差別化の大きな要素になり得る！

ということなのですが、

多くの経営者の方はご存知ない、

もしくは、知っていても

業績につながっていないように思います。

経営理念が全く同じ企業は、

２つとして存在しません。

ということは、経営理念が

差別化の要素になり得るわけです。

しかし、経営理念をお客様に

しっかり伝えることができている企業は

本当に少ないのです。

ひとつ例をあげましょう。

２つのリフォーム会社の

ホームページがあったとします。

Ａ社のホームページには、

業務内容や目安とする価格は

掲載されていますが、

経営理念と思えるような文面は

どこにも記載されていません。

当然、どのような思いで経営し、

どのような方針や考え方で

リフォームする会社なのかわかりません。

一方、

Ｂ社のホームページは、

業務内容や目安の価格が掲載された上で

経営理念がしっかり明記されています。

そこにはこう書かれていました。

当社は、

単にリフォームをする会社ではありません！

〝住み心地のよい家づくり〟を通じて、

ご家族の幸せを全力でご支援させて頂く

〝幸せサポート・カンパニー〟

です！と。

さて、この両社の品質・価格が

ほぼ同じであった場合、

あなたがリフォームを依頼したくなるのは

Ａ社ですか、それともＢ社ですか？

・・・ということなんです。

当ブログのVol.4

【絶対に値下げがダメな３つの理由】で

価格以外の判断基準を示す

ということをお伝えしました。

経営理念を自社の外部に

明確に示すということは、

お客様に価格以外の判断基準を示す

こと。

そして、

経営理念を自社の内部に

口を酸っぱくして伝え続けることは

様々な価値観を持った

社員のベクトルをひとつに合わせる

ことです。

経営理念は売上・利益以前に

企業の根幹となる、

とても大切な“決めごと”です。

このように申し上げると、

経営理念で売上が上がるなら苦労しない！

とおっしゃる経営者の方も多いと思います。

おっしゃる通り、

経営理念をしっかり構築したから

といってすぐに売上げが上がるわけではありません。

しかしながら、

経営理念が明確な企業とそうでない企業では

中長期的にみると明らかに収益の差が表れる

ということがわかっています。

その根拠は著名な経営書

『ビジョナリーカンパニー』

ジェームズ・Ｃ・コリンズ
ジェリー・Ｉ・ポラス　著

に記載があります。

※Amazonはこちら

経営理念の明確な企業とそうでない企業に対して

ある調査をしたところ、経営理念の明確な企業は

そうでない企業の

約６．７倍の収益の差

があったそうです。

何とも皮肉なことに

利益だけを追求してきた企業より、

経営理念に基づいた経営をしてきた企業のほ方が

格段に収益性が高いのです。

なぜこのような結果になるのでしょう？

経営者の立場で考えると

なかなかすぐに答えが見つからない

かもしれませんが、

経営者として考えるのではなく、

お客様の立場で考えたらどうでしょう？

お客様の立場で考えた時、

どのような企業だったら

あそこから買いたい！

という支援したい気持ちが湧いてきますか？

「自社の利益を求めて経営している企業」

でしょうか？

それとも、

「経営理念が明確でそれを全うするために経営している企業」

でしょうか？

お客様にとって、

あなたの会社が儲かろうが倒産しようが関係ありません。

お客様が企業を選ぶ基準は・・・

どれだけ自分（お客様）に

メリットをもたらしてくれるか？

・・・です。

ですから、利己主義の企業と

利他主義で経営理念を

追求しようとしている企業では、

お客様からの支援のされ方が違って当然

・・・です。

経営者として

儲けだけを追求するのではなく、

企業の存在意義と目的、それを達成するための

社内の行動規範（価値観）にそって

経営して頂きたいと思います。

経営理念の考え方については

下記、弊社が運営している

YouTubeチャンネル成長戦略TV

の中の「経営理念３つの定義」で

解説してますので参考にしてください。

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商品単価・価格設定に限らず、

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新たな市場・顧客に対して

新たな商品・サービスを販売提供していく

多角化戦略を考える際に注意しなければならないのは

相乗効果（シナジー効果）が見込めるかどうかという点です。

相乗効果を考える際、

下記４つの視点を参考に多角化戦略を考えてください。

①販売の相乗効果

②生産の相乗効果

③資産の相乗効果

④管理の相乗効果

※上記４つの視点については動画で解説してます。

また多角化戦略以外の

・新商品開発戦略（新製品開発戦略）

・新市場開拓戦略

についてはコチラの動画をご覧ください。

動画に限らず、

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成長戦略は４つの事象で考えます。

先ず１つ目は、

既存の市場・顧客に既存の商品・サービスを

販売していく市場浸透戦略。

２つ目は、

既存の市場・顧客に新たな商品・サービスを

販売していく新商品開発戦略（新製品開発戦略）。

３つ目は、

新たな市場・顧客に対して、既存の商品・サービスを

販売していく新市場開拓戦略。

４つ目は、

新たな市場・顧客に対して新たな商品・サービスを

販売していく多角化戦略です。

成長戦略を考える時、

市場浸透戦略からの最初の一歩を

新商品開発戦略（新製品開発戦略）と新市場開拓戦略の

どちらに踏み出すべきでしょうか？

既存事業から成長戦略に踏み出す時には

鉄則・セオリーがあります。

詳しくは動画で確認してください。

動画に限らず、

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需要＞供給から

需要＜供給になり、

国内が市場縮小していくのであれば、

アジアなど伸び盛りの海外市場に

中小企業の成長戦略を求めるという手があります。

中小企業の海外進出・海外展開について

正確な統計はありませんが、

日本の中心産業である中小製造業における

輸出企業の推移をみると・・・

２００２年に３,５６８社であったのが、

２００９年には５,９３７社と

約１.７倍になっています。

この５,９３７社を都道府県ごとにみたものが

下記の表になります。

上記は中小製造業のみの数値なので、

他の業種を加味すると

さらに増加することが見込まれます。

都道府県ごとにばらつきはありますが、

これらの企業数をみると

あなたのすぐ隣の企業が

海外進出・海外展開していても

不思議ではないと言えるでしょう。

とは言え、

最初の一歩をどうすれば良いのか

わからないというのが現状だと思います。

海外進出・海外展開を成功させるには・・・

●販売先の確保。

●信頼できるパートナー。

●輸出先の法制度や商習慣の知識。

●輸出先の市場動向についての知識。

●輸出に詳しい人材の確保。

などが挙げられます。

では、このようなアドバイスを

どこに求めれば良いのでしょう？

経済産業省から毎年発行されている

『通商白書』によると、中小企業の

国際化を支援している機関の中で

最も利用されているのが・・・

ジェトロ（ＪＥＴＲＯ）
日本貿易振興機構

・・・です。

ジェトロによる「海外ニュース等の情報提供」などが

効果的というアンケート結果が出ています。

また、ジェトロだけでなく、

各地の商工会議所・商工会でも

海外展開を支援するセミナーを開催

していたり、情報提供を行っているので

定期的にチェックしたり、職員の方と

コンタクトを取ると良いでしょう。

それでも海外進出・海外展開は・・・

というあなたには次回、

２つ目の出口戦略をお伝えします。

The post 海外進出、海外展開を中小企業の成長戦略として考える／残された３つの出口戦略① appeared first on 経営アルゴリズム.

売上が上がらない！

集客ができない！

という声を伺いますが、

正しい企業努力

が出来ていない企業にとっては

至極、当然のことです。

なぜなら、

多くの中小企業がビジネスを展開している

国内市場の構造が

今までと１８０度異なる

からです。

下図、日本の人口推移を見てください。

日本の人口は、

１９４５年の第二次大戦後から伸び続け

２０１０年にピークを迎えています。

その時の人口は１億２８０６万人です。

さてここでひとつ質問です。 

戦後、日本の人口はどれくらいだったか

おわかりですか？

別の言い方をすると

戦後からピークの１億２８０６万人まで

何％増えたのでしょうか？

戦後の人口が７２００万人弱

と言われていますから、

ピークの１億２８０６万人まで

７０％強、およそ１．８倍！

増えたことになります。

戦後から２０１０年にピークを迎える

約６５年間で毎年８６万人の人口

が増え続けてきたのです。

人口が増え続けていた過程において

日本経済は順調に伸びていました。

（もちろん上下を繰り返しながらですが）

人口が増えるということは

給与をもらう人が増えますし、

給与をもらった人が生活していくために

様々な商品・サービスを購入するので

消費が増えるからです。

ところが、

人口が減少していくと消費も減ってしまうので

日本経済が伸びなくなってしまいます。

様々な市場が縮小していくのです。

国内の死亡者数をみると・・・

２００３年に初めて１００万人を超え、

２０１１年には１２５万人を超えました。

また新生児は・・・

１９８４年に１５０万人を下回り、

２０１１年には１０５万人という数値です。

（国立社会保障・人口問題研究所）

この２つの数字は

少子高齢化が進む中で加速度を増していき、

２０５０年に１億人を下回る！

と予想されています。

つまり、今までは

需要＞供給

であったのが２０１０年を境に

需要＜供給

に逆転したということです。

これは何を意味するか・・・

今までと同じやり方・経営では通用しない！

ということなんです。

市場縮小に加えて消費税増税・・・

このようなうな市場構造の中で

私は、これからの企業に残された戦略、

出口戦略は３つしかない！

とお伝えしています。

次回は、

市場縮小・消費税増税時代に勝ち残る

出口戦略の１つ目をお伝えします。

The post 今までと180度異なる市場構造とは？国内市場縮小、日本の人口推移、需要と供給／残された３つの出口戦略とは？ appeared first on 経営アルゴリズム.

アドバンテージマトリクスを使って

４つの事業のタイプをお伝えしました。

今回は競争優位性を構築するための

下記、３つの基本戦略をお伝えします。

１）コストリーダーシップ戦略（価格戦略）

２）差別化戦略（付加価値戦略）

３）集中戦略（差別化集中戦略、コスト集中戦略）

新しいフェーズに入るので一旦整理したいと思います。 

競争戦略の定義をもう一度確認すると・・・

業界内で防衛可能な地位をつくり、

５つの競争要因（ファイブフォース）にうまく対処して、

企業の投資収益を大きくするための

攻撃的または防衛的アクション

・・・です。

競争優位に立つために業界構造を把握し、

（ファイブフォース分析）

自社の属する業界のタイプ

（アドバンテージマトリクス）を知る必要があった、

というのが前回までの流れです。

そして、５つの競争要因の内、

何が一番大きな影響を及ぼしているのかを知ることで、

企業が直面する機会と脅威を知ることができました。

更にこの５つの競争要因に対処するためには、

他社より魅力ある特定のポジションを

構築する必要性があるわけです。

そのための考え方が今回お伝えする

ポーターの３つの基本戦略になります。

下の図をご覧ください。

縦軸に戦略ターゲットの幅、

横軸に競争優位のタイプを取り、

３つの基本戦略として考えます。

ひとつずつ順に解説していきましょう。

●コストリーダーシップ戦略（価格戦略）

どの競合他社よりもコストの面で

優位に立つことでリーダーシップを取る戦略です。

これを実現するにはいくつかの方法がありますが、

バリューチェーンを見直し、

どこでコスト削減ができるかを検討すること、

規模の経済・経験曲線を働かせることです。

そして、注意が必要なのは単に安売りすることではありません。

ローコスト・オペレーションで安くても利益が出る

仕組みをつくることです。

●差別化戦略（付加価値戦略）

差別化は良く出てくるキーワードですから、

ここで再度確認しておきたいと思います。

差別化というのは・・・

他社にはない自社だけの強みであり、

顧客が価値を感じること！

・・・です。

では、顧客が感じる価値というのは何でしょう。

ここでは簡単に触れますが、

注意しなければならないことが２つあります。

ひとつは顧客が感じる価値に希少性があるかどうか、

もうひとつは模倣困難なものであるかどうかです。

●集中戦略

企業の資源を特定のターゲット、

製品、流通、地域などへ集中的に投下します。

そうすることで少ない経営資源でも

効率の良い戦略の実行が可能になります。

そして集中戦略は、

特定の製品やサービスに対して・・・

・徹底したコスト削減を行う手法（コスト集中戦略）

・特定の製品やサービスに対して

　徹底した差別化を図る手法（差別化集中戦略）

・・・の２つがあります。

特に中小企業の場合には

経営資源が乏しいにも関わらず、

マーケットは広範囲なので、

集中戦略を選択した中で、コスト集中戦略、

差別化集中戦略のいづれかを選択しなければなりません。

次回は企業が競争優位を生み出すための考え方、

バリューチェーン（価値連鎖）についてお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（13）マイケル・ポーターの３つの基本戦略／コストリーダーシップ戦略（価格戦略）、差別化戦略（付加価値戦略）、集中戦略（コスト集中戦略、差別化集中戦略） appeared first on 経営アルゴリズム.

マイケル・ポーター氏が提唱したファイブフォース分析で

５つの競争要因から業界の構造を知る方法をお伝えしてきました。

５つの競争要因は覚えていらっしゃいますか？

見飽きたかと思いますが、

念のため最後にもう一度例の図解を掲載しておきます。

そもそも、

何のために業界構造を知る必要があったのかと言うと、

競争優位性を構築するためでした。

この競争優位性を構築するためには、

自社が属する業界がどのような事業のタイプなのか

を知っておく必要があります。

そのためのフレームワークがアドバンテージ・マトリクスです。

下の図を見てください。

上の図のように、

競争上の戦略変数が多いか少ないか

という軸と、

競争優位性の可能性が高いか低いか

という２つの軸で事業のタイプを４つに分けます。

それぞれの事業のタイプで成功の可能性が異なってくるので

事業によってどのような優位性を構築できるか

を考えなければなりません。

以下に４つの事業のタイプを解説していきます。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは

競争要因が多く存在するということです。

そして、

差別化や集中化によって

特定の分野で独自のポジションを構築することで

競争優位性を保っていくことのできる事業です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模（シェア）しかなく、

規模が大きい企業ほど高収益となります。

製品に差別化できる要素がほとんどなく、

開発面、生産面、マーケティング面などで

規模が効く場合にこの傾向が顕著になります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が低い事業です。

事実上、大企業が存在しない業界で、

小売業、飲食業、士業など…

企業というより個人事業主の延長線上にあるイメージです。

“多数乱戦業界”と言われています。

このような業界では、

現場スタッフの資質が成功を左右することが多く、

企業全体としての優位性確立は困難となります。

●手詰り型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築が困難な事業です。

自社の事業がこの事業パターンに属しているのであれば、

撤退か他の比率を上げるか、

もしくは、

Ｍ＆Ａで川上・川下戦略に出て付加価値を上げる

ことをしなければなりません。

このように、

事業のパターンを分けて考えると

自社がどの事業パターンに属し、

どのように競争優位性を構築しなければならないか

がわかります。

これらのことを踏まえて、

次回はポーターの３つの基本戦略をお伝えします。

The post 経営戦略の考え方（12）アドバンテージマトリクスと業界の事業タイプ appeared first on 経営アルゴリズム.

提唱したファイブフォース分析。

前回はに④新規参入の脅威ついてお伝えしました。

今回は⑤代替品の脅威についてお伝えします。

念のため前回と同じ図を掲載しておきます。

⑤代替品の脅威

異なる業界から自社業界と同じニーズを満たす

代替品が登場した場合、業界は大きな影響を受けます。

その影響は販売価格の低下、販売量の減少、

コストの上昇などという形で表れます。

これに対抗するには品質を上げて

顧客の価値向上に努めること、

自社の市場でのポジションを移行すること（競争回避）、

業界全体で一丸となって共同対抗策に出ることが考えられます。

代替品に関しては完全に対抗するのか、

回避するのかを決めなければなりません。

今回でファイブフォース分析は終わりますが、

いかがでしたでしょうか？

たった５つの切り口ですが、

深く考えることを要求されます。

次回はファイブフォース分析、

業界構造のまとめとして

いくつかのポイントをお伝えしたいと思います。

ご意見・ご感想・ご質問などを

下記facebookページのコメント欄で頂れば嬉しいです。

The post 経営戦略の考え方（11）競争戦略とファイブフォース分析⑤代替え品の脅威 appeared first on 経営アルゴリズム.