今回は、

アドバンテージマトリクスで事業のタイプを把握する！

についてお伝えします。  

前回まで、

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略、

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説してきました。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力で

業界構造を分析するというものです。

＜競争戦略ファイブフォース分析＞全５回

●成長戦略TV・第52回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

①業界内の競争（競合他社）

https://keiei-algorithm.com/?p=2086

●成長戦略TV・第53回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2041

●成長戦略TV・第54回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

https://keiei-algorithm.com/?p=2049

●成長戦略TV・第55回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

④新規参入の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2070

●成長戦略TV・第56回

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）

⑤代替品の脅威

https://keiei-algorithm.com/?p=2063

今回は業界を４つのタイプに分けるフレームワーク、

アドバンテージマトリクスについてお伝えします。

動画でも解説してますが、

縦軸に「競争上の戦略変数」の多い・少ない、

横軸に「優位性構築の可能性」の高い・低いを取ると、

左上が「分散型事業」、右上が「特化型事業」、

左下が「手詰まり型事業」、右下が「規模型事業」となります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が低い事業です。

大企業などが存在しない事業で、小売業・飲食業・サービス業など

の個人事業主のイメージです。

このような業界は多数乱戦業界と言われ、

現場スタッフが成功を左右し、

企業の競争優位性の確率は困難です。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは競争要因が多いということです。

差別化や集中化によって特定分野における

独自のポジションを構築し、競争優位を保てる事業です。

●手詰まり型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築の可能性が低い業界です。

自社の業界がこのパターンであれば、

撤退か他の事業へのシフトを検討します。

M&Aなどで川上戦略や川下戦略に打って出ることで

付加価値を上げるというような具合です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模の大きさ、市場シェアの高さでしかなく、

規模が大きくなるほど高収益な事業となります。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析、

アドバンテージマトリクスに限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

⑤代替品の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第５回目として、

代替品の脅威についてお伝えしています。

異なる業界から同じニーズを満たす

商品・サービスが登場した場合、

自社の業界は大きな影響を受け下記のような現象が起こります。

・販売価格の低下

・販売量の減少

・コストの上昇

これに対抗するには、

・品質を上げて価値向上

・市場ポジションの移行

・業界一丸となって対抗

などが考えられます。

代替品に関しては、対抗するか回避するかを

早い段階で決断しなければなりません。

ポケベルから携帯電話、

携帯電話（ガラケー）からスマホ（スマートフォン）、

スマホからウェアラブルPC？

という具合に、どんな市場・業界・商品にも

プロダクト・ライフサイクルが存在します。

※プロダクト・ライフサイクル

　どんな商品・サービスにも４つの時期があり、

　１）導入期→２）成長期→３）成熟期→４）衰退期

　という流れで市場に登場し、消滅していくという流れ。

プロダクト・ライフサイクルなど業界の変化も

踏まえた上で競争戦略を構築していかなければなりません。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

⑤代替品の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

④新規参入の脅威

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第４回目として、

新規参入の脅威についてお伝えしています。

業界の収益性が高く魅力的な業界であればあるほど

多くの企業がその業界に参入しようとするので

新規参入の脅威は増していきます。

新規参入業者によって市場シェアが奪われたり、

価格競争になるからです。

新規参入の脅威がどの程度あるのかを

判断するのが参入障壁です。

参入障壁の例として、

・巨額の投資が必要になる。

・一定の規制や制限がある。

などが挙げられます。

新規参入を防ぐには参入業者に対して、

・行動でシグナルを送る。

・牽制して参入を躊躇させる。

などがあります。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

④新規参入の脅威に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第３回目として、

買い手の交渉力・ユーザーの交渉力を強める

３つのポイントについてお伝えしています。

①代替え品が多く存在している。

②特定の買い手への売上依存度が高い。

③買い手のスイッチングコストが低い。

※スイッチングコスト
　取引先企業を変更することによる労力・時間・コストのこと。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

③買い手の交渉力・ユーザーの交渉力に限らず、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説しています。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第２回目として、

売り手の交渉力・供給業者の交渉力を強める

３つのポイントについてお伝えしています。

①商品・サービスが差別化されている。

②売り手・供給業者にとって重要な取引先でない。

③買い手のスイッチングコストが高い。

※スイッチングコスト
　取引先企業を変更することによる労力・時間・コストのこと。

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース分析（５F）分析

②売り手の交渉力・供給業者の交渉力に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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今回は、

マイケル・ポーターの競争戦略ファイブフォース（５F）分析

①業界内の競争（競合他社）

についてお伝えします。 

マイケル・ポーターが提唱した競争戦略

ファイブフォース分析（５F）分析について

全５回にわたって解説していきます。

ファイブフォース分析（５F）とは

業界に影響を与える５つの力・競争要因で

業界構造を分析するというものです。

今回は第１回目として、

業界内の競争（競合他社）の状況を厳しくする

５つのポイントについてお伝えしています。

業界内だけを見ても下記の通り、

様々な競争要因が存在しています。

①同じような規模の企業が多数存在する場合

②成長率が低い業界

　※プロダクト・ライフサイクルとは？

　　全ての商品は導入期・成長期・成熟期・衰退期という

　　プロセスを経て登場し淘汰されるという流れのこと。

③商品・サービスの差別化が難しい業界

④固定費の高い業界

⑤撤退障壁の高い業界

動画の中で触れている、

ランチェスター戦略については下記の動画をご覧ください。

弱者の基本戦略と強者の基本戦略
https://keiei-algorithm.com/?p=1298

①弱者の局地戦と強者の広域戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1353

②弱者の接近戦と強者の遠隔戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1477

③弱者の一騎討ち戦と強者の確率戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1489

④弱者の一点集中主義と強者の総合主義
https://keiei-algorithm.com/?p=1497

⑤弱者の陽動戦と強者の誘導戦
https://keiei-algorithm.com/?p=1502

その他にランチェスター戦略は

「地域戦略５原則」、「地域戦略５つのノウハウ」も

それぞれ５本づつアップされてますのでご参照ください。

マイケル・ポーターの競争戦略、ファイブフォース分析（５F）分析

①業界内の競争（競合他社）に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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マイケル・ポーター氏が提唱したファイブフォース分析で

５つの競争要因から業界の構造を知る方法をお伝えしてきました。

５つの競争要因は覚えていらっしゃいますか？

見飽きたかと思いますが、

念のため最後にもう一度例の図解を掲載しておきます。

そもそも、

何のために業界構造を知る必要があったのかと言うと、

競争優位性を構築するためでした。

この競争優位性を構築するためには、

自社が属する業界がどのような事業のタイプなのか

を知っておく必要があります。

そのためのフレームワークがアドバンテージ・マトリクスです。

下の図を見てください。

上の図のように、

競争上の戦略変数が多いか少ないか

という軸と、

競争優位性の可能性が高いか低いか

という２つの軸で事業のタイプを４つに分けます。

それぞれの事業のタイプで成功の可能性が異なってくるので

事業によってどのような優位性を構築できるか

を考えなければなりません。

以下に４つの事業のタイプを解説していきます。

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは

競争要因が多く存在するということです。

そして、

差別化や集中化によって

特定の分野で独自のポジションを構築することで

競争優位性を保っていくことのできる事業です。

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模（シェア）しかなく、

規模が大きい企業ほど高収益となります。

製品に差別化できる要素がほとんどなく、

開発面、生産面、マーケティング面などで

規模が効く場合にこの傾向が顕著になります。

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が低い事業です。

事実上、大企業が存在しない業界で、

小売業、飲食業、士業など…

企業というより個人事業主の延長線上にあるイメージです。

“多数乱戦業界”と言われています。

このような業界では、

現場スタッフの資質が成功を左右することが多く、

企業全体としての優位性確立は困難となります。

●手詰り型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築が困難な事業です。

自社の事業がこの事業パターンに属しているのであれば、

撤退か他の比率を上げるか、

もしくは、

Ｍ＆Ａで川上・川下戦略に出て付加価値を上げる

ことをしなければなりません。

このように、

事業のパターンを分けて考えると

自社がどの事業パターンに属し、

どのように競争優位性を構築しなければならないか

がわかります。

これらのことを踏まえて、

次回はポーターの３つの基本戦略をお伝えします。

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