今回のYouTubeチャンネル

「成長戦略TV」は・・・

トップセールス・売れる営業マンになる①

営業の定義とは？

・・・です。

「営業の定義」とは、

一体どのようなものでしょうか？

それは、

１）商品・サービスの◯を紹介し、

２）お客様の△を満たし、

３）高い□を提供すること。

・・・という具合にな理ますが、

上記の◯△□に該当するのは、

１）◯＝特性

２）△＝ニーズ

３）□＝価値

・・・となります。

では次の文章で、

「特性・ニーズ・価値」にあたる項目は

それぞれどれでしょう？

１）賞味期限が短い

２）廃棄ロスが少ない

３）真空パックの加工

正解は、

↓

↓

↓

↓

↓

１）ニーズ

２）価値

３）特性・・・の順です。

次回は、

「営業における４つのプロセス」

についてお伝えします。

また営業戦略に関しては

下記の動画を参考にしてください。

●法人営業戦略の立て方・考え方①
https://keiei-algorithm.com/?p=2008ka68

●法人営業戦略の立て方・考え方②
https://keiei-algorithm.com/?p=1823ka68

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今回のYouTubeチャンネル

「成長戦略TV」は・・・

売れる営業は詐欺師に見習え！

・・・です。

誤解を招くような言い方ですが、

敢えてこのように申し上げています。

市場縮小の中で、

同じような商品・同じようなサービスが

同じような価格で売られている状況です。

そして、

「売れない…」

と嘆く経営者や営業マンの声を多く耳にします。

ところが、

オレオレ詐欺のようなビジネスは

年々被害額が増えている、

売上が上がっているのです。

不思議だと思いませんか？

彼らは商品は「人をだますこと」なので

いきなり商品を出してもお客様は買いません。

だからこそ、

しっかりとコミュニケーションを取ることで

信頼関係を構築し「この人なら大丈夫！」と

思い込ませるのです。

詐欺師のように相手（お客様）と

信頼関係を構築することができれば

洗濯機、掃除機、布団など…

何でも売れてしまいます。

ところが、我々はどうでしょう？

真っ当な人間が真っ当なビジネスを

しているにも関わらず売れない…

それは、

相手のニーズも聞かず、

いきなり商品・サービス、

会社の説明をはじめてしまうからです。

営業における重要なポイントは

動画の中でお伝えしているように２つあります。

また営業戦略に関しては

下記の動画を参考にしてください。

●法人営業戦略の立て方・考え方①
https://keiei-algorithm.com/?p=2008yt67

●法人営業戦略の立て方・考え方②
https://keiei-algorithm.com/?p=1823yt67

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「教えて頂いたことを実践したら、新規のお客様◯◯名からお申し込みがありました！」と嬉しいご報告があったのは高単価のB to Cビジネスを展開するA社長。どれぐらい高単価かと言うと１人約２０万円。そして、１０数名のお客様から新規のお申し込みがあったとのこと。

 

弊社の顧問先様の中には１案件で１,０００万円を超えるB toCビジネスを展開している顧問先様もありますが、ここまで高単価になると、流石に数日で１０数件の新規お申し込みがありましたと言うわけにはいきません。

 

A社長が運営する組織はスタッフが５名前後…と弊社がご支援させて頂いた企業様の中でも比較的規模が小さい組織ではありますが、弊社の“導線経営(R)”コンサルティング、“集客の仕組み化”を導入して頂き、かなりの成果を上げていました。

 

ところが、数日前に「頭打ちになりつつある」と言う話を伺っていたので「では社長、これを実践してください」とたったひとつだけアドバイスさせて頂きました。すると、１週間も経たない数日後に上記の嬉しいご報告。A社長はお伝えした「たったひとつのこと」を忠実に、且つ即日実践されました。

 

何をしたかと言うと…　facebook広告です。facebook広告と言っても、いくつかの手法があるので、詳細の説明は割愛しますが、下記の動画でfacebook広告を活用し、どのようなことができるのかは押さえておいてください。

 

※動画の再生はこちら（成長戦略TV 第85回）

 

以前のコラムでも「見込客に対して、自社の商品・サービスの存在を全力で告知しなければならない」とお伝えしましたが、A社長のビジネスの場合、facebookでの告知が「広告を実施してみた結果、最適だった」と言うことです。

 

「最適だった」と言うのは結果論ですが、当然のことながら、闇雲に広告媒体を選定したわけではありません。いくつかの媒体の中で総合的に考え、「facebookに広告を打つべき！」と判断したわけです。その理由は動画の中でも触れていますが、「代表取締役」などの役職でターゲティングできたり、facebookならではの機能があるからです。

 

見込客を「魚」、媒体を「釣り場」に例えると、アジを釣りたいのか、マグロを釣りたいのかで、餌やその釣り方・釣りをする場所・釣り易い場所などが異なります。「釣りたい魚を釣るために、どこに釣り針を垂らして、どのように釣るか」がとても重要な概念になるわけです。※詳細は拙著『儲かる会社８８の鉄則』参照

 

とは言え、このようにfacebookを含めたweb広告・ネット広告については、今までも散々やってください！と言うことはお伝えしてきましたが、必ず「やる企業」と「やらない企業」に分かれるのです。「やれば成果につながる」「やった方が良いに決まっている」と言うことはわかっているにも関わらずです。

 

では、「やる企業」と「やらない企業」、もしくは「やれない企業」「できない企業」は一体何が違うのか？それは、「指揮官先頭ではない」と言うひと言に尽きます。

 

いきなり戦争の話で恐縮ですが…　某軍隊は、戦争は強いが将校（指揮官）の死亡率が高かったと言う話があります。それは指揮官が「やるぞ！」と声をかけ、自ら先頭に立ち、敵陣に攻め入ったからだそうです。このような指揮官であれば、部下が「俺もついて行くぞ！」と思ったであろうことは想像に難くありません。一致団結した組織として、強かったのでしょう。

 

これに対して、指揮官が「やれ！」と声をかけるとどうなるか。その意図するところは「俺はここ（安全な場所）にいるから、お前らが行け！」と言う意味合いになります。それを聞いた部下はどう思うでしょう。口に出して言わないまでも「お前が行けよ！」「誰が行くか！」と思うのではないでしょうか。

 

これは極端な例かもしれませんが、お伝えしたいことは「指揮官である経営者が先陣切って、やる気でやらない限り、どんな仕組みも定着しない」と言うことです。それが証拠にA社長は、全て自ら実践しています。一部の業務をスタッフに任せてはいるものの、核となる根幹の部分は責任を持って自分自身でやっているのです。

 

大企業でも中小企業でも「やらない企業」「やれない企業」は誰がやるのか、責任が曖昧で、「誰かがやってくれるだろう」と言う甘い考えが組織に漂っています。これでは“仕組み”が定着し、結果につながるはずがありません。

 

では、全て経営者がやらないといけないのか？と言うとそうではありません。取り組むメンバーを決定し、業務分担を明確にすることで責任を持たせたら、あとは「やっているか、やれていないかを定期的に確認することを怠らないようにすれば良い」のです。

 

「やる」のが経営者の仕事ではなく、「やり切らせること」が経営者の仕事です。やると決めたことを、しっかりやり続けることができているか否かを確認し、続けていくことが“仕組み”なのです。

 

貴社にはやり続けていく、成果を出し続けていける“仕組み”がありますか？やれ！ではなく、やるぞ！と言う声がけになっていますか？

 

※「週慣 社長の成長戦略」【今週の心得】第39話：やるぞ！と、やれ！では天と地の差より抜粋

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大企業と異なる中小企業の人材育成と人事評価制度

・・・についてお伝えします。

今回が

【人材育成の仕組み】の第１回目なので

弊社のコンサルティングの核となる

３つの仕組み化で

最短ルートの成長戦略を指南する

【導線経営】

の仕組み化のひとつ、

人材育成の仕組みを簡単に

お伝えしたいと思います。

●社員のやる気（モチベーション）が継続しない。

●任せることのできる人材が育たない。

●育った優秀な社員が辞めてしまう。

●経営者が現場から離れられない。

●もっと自発的に行動して欲しい！

このような悩みを抱える経営者の方は

多いのではないでしょうか。

どんなに優秀な経営者の方でも

50人以上の部下に目を配ることはできない

と言われています。

そうなると、

組織として任せられるリーダーに

権限を委譲していかなくてはなりません。

このような問題を打開する有効な手段、

理念が伝わり、人を育て、業績アップにつながる

評価制度の考え方と導入方法

・・・についてお伝えしていきます。

なぜ評価制度で、理念が伝わり、人が育ち、

業績アップにつながる「強い組織」を

つくることができるのか・・・

それは、

「理念＝会社のあるべき姿」と考えれば、

人事評価制度は社員を「あるべき姿≒理念」

に向かわせるためのなくてはならない

「経営ツール」となるからです。

良くも悪くも「成果主義」

と呼ばれている評価制度がありますが、

そもそも人事評価制度は

何のためにあるのでしょうか？

それは経営者の視点で見た場合、

誤解を恐れずに言えば、

「人件費を削減するため」

でもあるでしょう。

社員の視点で見ると

「公平な給与支給のため」となります。

しかし、

すべての施策・手段が

会社の目的を達成するためにある！

と考えれば、人事評価制度は・・・

社長の定めた理念に合致した

人材を育成するため

・・・にあると考えなくてはなりません。

これは大企業・中小企業、双方に当てはまります。

ところが、

人材育成を考えた場合、

大企業と中小企業では全く話が違ってきます。

それは入社段階での大きな違いです。

大企業は認知度も高く

最初から優秀な人材が入社してきます。

※もちろん中小企業であっても優秀な人材はいますが・・・

従って、色々な意味で

ある一定のレベルは満たしていると考えられます。

また、入社して来る人のスタンスは

「入社させてください！」

・・・なのです。

ところが、

人材不足に悩まされている中小企業は、

大企業に比べれば

人材を選べる状況にはありません。

人手不足の状況の中で「うちに来ない？」

というスタンスになってしまいます。

この両者の違いは、

後の人材育成に大きな影響を与えますが、

なぜ人材育成が必要なのでしょうか？

 それは経営者が・・・

経営に専念するためと現場を離れるため

・・・です。

経営者は現場を知らないといけない！

という言葉は良く耳にすると思いますが、

経営者が現場にいなければならない！

という意味ではありません。

経営者は現場監督ではありませんし、

現場にいなくても業務が回る

組織・仕組みをつくらなければなりません。

だからこそ、

人材育成によって任せられる社員を

育てなければならないのです。

ある程度の規模になったら

経営者は現場から離れ、

経営の仕事に専念しなければ

企業の成長が止まります。

では、

任せることができる、

優秀な人材を育てるには

どうしたら良いのでしょうか？

続きは次回でお伝えします。

次回は、

研修で優秀な人材が育たない理由

人が定着しない原因

人材の二極化など

をお伝えします。

中小企業の人材育成や人事評価制度の考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回は、

本当の法人営業戦略として、

カバー率とAa率から流通シェアを導き出し、

需要の大きいところに経営資源を集中すること

をお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、法人営業戦略の立て方です！

前回のブログの最後に掲載した

例題を再度確認してください。

＜ここから例題＞—————

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の流通シェア が市場シェアと一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

＜ここまで例題＞—————

では上記の例題を

下記の流通シェアから解いていきましょう。

市場シェアを３５％にするには

カバー率とＡａ率を足して

２で割る前の数値が７０

になれば良いわけです。

従って、

カバー率とＡａ率を足して

７０になる組み合わせは下記の通り

３つのパターンが考えられます。
（戦略Ａ、戦略Ｂ、戦略Ｃ）

●戦略Ａ

カバー率のみ１０％ＵＰさせる施策。

カバー率を１０％アップするということは

新規取引先を１０社（１００件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｂ

Ａａ率のみ１０％ＵＰさせる施策。

Ａａ率を１０％アップするということは

Ａａ客を２社（Ａグループ２０件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｃ

カバー率、Ａａ率共に５％ＵＰさせる施策。

カバー率を５％アップするということは

新規取引先を５社（１００件の５％）増やし、

Ａａ率を５％アップするということは

Ａａ客を１社（Ａグループ２０件の５％）

増やすことになります。

上記３つの戦略の中から

顧客と競合他社の状況を加味し、

自社が取り組みやすい戦略を選択し

シェアアップを図っていきます。

【 注意！】

わかりやすく解説するために、

今まで流通シェアの式を下記のように解説してきました。

上の式は、

流通シェア＝

カバー率×５０％ ＋ Ａa率×５０％

とも言い換えられます。

要はカバー率とＡa率のバランスを

２で割って均等にしているわけですが、

成熟期以降の場合、

ある程度のところまでカバー率を上げると

それ以上カバー率を上げてもシェアは上がらなくなる！

・・・のです。

なぜなら、市場が飽和するからです。

その場合、

カバー率の配分を５０％から４０％にし、

Ａａ率の配分を５０％から６０％にするなど

自社の状況に合わせて流通シェアの式を調整

することが必要です！ 

※カバー率のウェイトを少なくする

上記の内容も含めて

法人営業戦略のオリジナル・テキストを

無料進呈しますので、希望される方は

下記フォームより申し込んでください。

申し込みフォームはこちら

以上で法人営業戦略の立て方となる

骨子の部分は一旦終了しますが、

本来であれば営業戦略を立てる前に

どのエリアで戦うか、Ｎｏ１になるか、

地域戦略を解説するはずでした。

しかしながら、

私の顧問先様である中小企業は

元々地元密着型であること、

また研修などをしている大企業だと

地域ごとに販社があることなどから

地域戦略・エリア戦略を飛ばしてお伝えしました。

地域戦略・エリア戦略も奥が深いので

機会があればお伝えしたいと思います。

さて次回は、

経営者の右腕を育てる人材育成の仕組み

についてお伝えします。

経営者の思いとなる

経営理念を伝えていくには、

社員５名前後から真剣に考えなければなりません。

その際の考え方・やり方

についてお伝えしていきます。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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The post 法人営業戦略の立て方・考え方・作り方／営業の仕組み化Vol.10 appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

法人営業戦略の方針３つ、

守る先、攻める先、育てる先

についてお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、ここからが本番です！

前回のブログで顧客のランク付作業は終了しました。

※下記参照

実際にどのように競合他社からシェアを奪い、

売上を上げていくのか解説しますが、

それには流通シェアという概念を理解する必要があります。

流通シェアの概念を例を挙げて解説していきましょう。

あなたが時計メーカーの経営者だったとします。

社名はレロックスとしましょう（笑）

レロックスは顧客となる店舗を通して販売され、

東京には１００店舗の時計店があると設定します。

１００店舗全てと取引があれば

カバー率は１００％になりますが、

実際には５０店舗との取引だったとすると

カバー率は５０％になります。

その時の式は・・・

カバー率＝

自社の顧客数÷全対象顧客数

・・・で表されます。

次に

取引のある５０店舗全てにおいて、

店舗内のレロックスのシェアが５０％だったと仮定すると

平均客内シェアは５０％になります。 

その時の式は・・・

平均客内シェア＝

自社商品販売額（数）÷店内販売額（数）

・・・で表されます。

ではカバー率５０％、平均客内シェア５０％だった時、

東京の市場シェアは何％になるでしょうか？ 

下図を参照に考えてみてください。

※ヨコ軸がカバー率、タテ軸が客内シェアです。

上図が見にくい場合はこちらをクリック！

正解は２５％です。

更に一歩進めて、カバー率が５０％、

平均客内シェアが３０％だった時、

東京の市場シェアは何になるでしょう？

正解は１５％です。

その時の式は・・・

市場シェア＝
カバー率×平均客内シェア×１００

・・・で算出されています。

ここは重要なポイントです。

上の式からもわかるように市場シェアを上げるには、

理論上、

カバー率を上げるか？

平均客内シェアを上げるか？

のどちらかであることがわかりますが、

客内シェアにおいては「平均」をあげるのではなく、

需要の大きい重要な顧客のシェアアップを狙うという発想

が求められます。

ここで先程の

立体ＡＢＣ分析（12のマス目）が役立ちます。

需要の少ないＣクラスや中途半端はＢクラスを狙うのではなく、

需要の大きい、重要な顧客を狙うわけですから、

大口顧客の客内シェアに注力して

取り組むのが効果的であると判断します。

そこで大口顧客（ラージＡ）の中で

客内シェアが断トツになっている

顧客（スモールａ）が何件あるのかを表すＡａ率

という概念を使います。

Aa率＝

Aa顧客数÷Aグループ顧客数×１００

次に流通シェア（構造シェアとも言う）という概念を解説します。

流通シェア（構造シェア）は

カバー率とＡａ率を足して２で割った数値ですが、

この数値は市場シェアとほぼ一致！

・・・します。

式で表すと下記のようになります。

流通シェア（構造シェア）の概念は

ルートセールスを前提とする法人営業戦略の肝

であると同時に営業戦略策定に欠かせない公式

になります。

では実際にどのように活用するのか、

例題と共に戦略立案の考え方を見ていきましょう。

例題）

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の「流通シェア」 が「市場シェア」と一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

ちょっと考えてみてください。

正解は次回、

戦略パターンの考え方と営業戦略の決定

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は

次回も絶対に見逃さないようにしてください。

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成長戦略は４つの事象で考えます。

先ず１つ目は、

既存の市場・顧客に既存の商品・サービスを

販売していく市場浸透戦略。

２つ目は、

既存の市場・顧客に新たな商品・サービスを

販売していく新商品開発戦略（新製品開発戦略）。

３つ目は、

新たな市場・顧客に対して、既存の商品・サービスを

販売していく新市場開拓戦略。

４つ目は、

新たな市場・顧客に対して新たな商品・サービスを

販売していく多角化戦略です。

成長戦略を考える時、

市場浸透戦略からの最初の一歩を

新商品開発戦略（新製品開発戦略）と新市場開拓戦略の

どちらに踏み出すべきでしょうか？

既存事業から成長戦略に踏み出す時には

鉄則・セオリーがあります。

詳しくは動画で確認してください。

動画に限らず、

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The post 失敗しない成長戦略／市場浸透戦略からの拡大戦略／第12回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

ここから先は３つのステップ、

・最適資源配分

・成長戦略（拡大戦略）

・競争戦略

・・・にわけてお伝えしていきたいと思います。

●最適資源配分

各事業部ごとに様々な製品・サービスを

扱っていると思います。

これを・・・

ＰＰＭ

（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

モデルを用いて、

どの事業にどれだけの資源を配分するか検討します。

（ＰＰＭは色々なサイトで掲載されているので詳細の説明は割愛します）

当然、企業価値が最大になるように考えるので、

「金の成る木」でキャッシュを稼ぎ、

「問題児」を次の「花形」に、

「花形」を次の「金の成る木」になるように

人・モノ・カネを集中的に投下していきます。

この流れは大企業、もしくは中小企業の中でも

複数の事業部がある場合の流れになりますが、

複数の事業部が存在しない中小企業

（事業部でやっていること＝全社事業）においては

事業部ごとの最適資源配分をスキップし成長戦略を考えます。

●成長戦略

成長戦略は下記のように縦軸に市場、

横軸に製品・サービスを取り、

既存・新規のマスを設け４つのパターンで考えます。

上記４つの成長戦略のパターンで

多角化戦略以外を拡大戦略と言いますが、

順に解説していきます。

①市場浸透戦略

既存の市場に対して既存の商品・サービスを

セールスしていく拡大戦略であれば、

客単価を上げるために商品単価を上げる、

購買点数を増やす、購買頻度を増やす、

既存客への付加価値を上げる

というように考えていきます。 

②市場開拓戦略

既存の商品・サービスを新しい市場にセールスしていく

拡大戦略であれば自社で売るのか（直接販売）、

代理店のようなパートナーを開拓していくのか（間接販売）、

地域・エリアで考えた場合に拡大していくのか（通販など）

それとも既存エリアの穴を埋めていくのか

というように考えていきます。

③新商品開発戦略

既存の市場に対して新しい商品・サービスをセールスしていく

拡大戦略であれば、既存取引先に対して相性の良いものか、

新たな商品・サービスの開発にかかるコスト

（予算的なものに限らず人的労力も含みます）

に見合う利益が見込めるか、

シナジー効果が期待できるかということを

考えなければなりません。

④多角化戦略

新たな市場に対して新しい商品・サービスをセールスしていく

のが多角化戦略ですが、これは慎重に検討しなければなりません。

経営資源の豊富な大企業ならまだしも

中小企業が安易に多角化戦略に出るべきではありません。

戦略は８割のやらないことを決めること！

・・・と言われているぐらいですから、

本来は事業を絞らなければなりません。

にも関わらず、

新しい市場、新しい商品・サービスに打って出るわけですから、

少なくても上記３つの拡大戦略を勘案、

もしくは実行した上で最後の手段と考えた方が良いでしょう。

次回は冒頭で３つのステップにわけた

３つ目の競争戦略についてお伝えしていきます。

The post 経営戦略の考え方（4）成長戦略（拡大戦略）について／市場浸透戦略、新商品開発戦略、新市場開拓戦略 appeared first on 経営アルゴリズム.