前回のVol.25に続いて、

競合他社に勝つ正しい法人営業の立て方・考え方②

についてお伝えします。

※Vol.25はこちら

動画の中で解説している

２つの判断基準の動画は下記になります。

●判断基準（１）勝ち易きに勝つ！

→弱者の５大戦法「一騎討ち戦」はこちら

●判断基準（２）市場シェア７つのシンボル目標数値

→安定目標値41.7%はこちら

●法人営業戦略レポートのご請求はこちらになります。

※擬似マーケットにおける演習付

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The post 競合他社に勝つ正しい法人営業戦略の立て方・考え方②／第26回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

今回は、

競合他社に勝つ正しい法人営業の立て方・考え方①

についてお伝えします。

今回と次回の２回に分けて、

法人営業に特化した営業戦略の立て方・考え方

についてお伝えします。

営業の現場で数字を上げるためには戦術も必要ですが、

それ以上に戦略が欠かせません。

営業戦術が営業現場での対面交渉力など

営業マン・営業パーソンの力量で決まるものと捉えると、

営業戦略は現場ではどうにもできない、

目的達成のための最適資源配分とシナリオづくりになります。

営業現場ではどうにもならないからこそ、

営業スタッフを指揮する中小企業の経営者・社長、

大手企業であれば営業部長・営業マネジャーなどが

しっかりとした営業戦略を立てた上で

実行していかなければ、競合他社に勝つどころか

売上を上げていくことができなくなります。

動画内の例題は講演会やセミナーなどで

幾度となく同じ質問をさせて頂いた経験上、

８割以上の経営者・営業マネジャーの方が

間違った回答をされます。

しかしながら、

たった２つの判断基準を知っていれば

その他大勢の８割の中に入らなくて済むのです。

Vol.26の動画で２つの判断基準を確認してください。

※Vol.26の動画はこちらをクリック！

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The post 競合他社に勝つ正しい法人営業戦略の立て方・考え方①／第25回成長戦略TV appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

本当の法人営業戦略として、

カバー率とAa率から流通シェアを導き出し、

需要の大きいところに経営資源を集中すること

をお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、法人営業戦略の立て方です！

前回のブログの最後に掲載した

例題を再度確認してください。

＜ここから例題＞—————

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の流通シェア が市場シェアと一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

＜ここまで例題＞—————

では上記の例題を

下記の流通シェアから解いていきましょう。

市場シェアを３５％にするには

カバー率とＡａ率を足して

２で割る前の数値が７０

になれば良いわけです。

従って、

カバー率とＡａ率を足して

７０になる組み合わせは下記の通り

３つのパターンが考えられます。
（戦略Ａ、戦略Ｂ、戦略Ｃ）

●戦略Ａ

カバー率のみ１０％ＵＰさせる施策。

カバー率を１０％アップするということは

新規取引先を１０社（１００件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｂ

Ａａ率のみ１０％ＵＰさせる施策。

Ａａ率を１０％アップするということは

Ａａ客を２社（Ａグループ２０件の１０％）

増やすことになります。

●戦略Ｃ

カバー率、Ａａ率共に５％ＵＰさせる施策。

カバー率を５％アップするということは

新規取引先を５社（１００件の５％）増やし、

Ａａ率を５％アップするということは

Ａａ客を１社（Ａグループ２０件の５％）

増やすことになります。

上記３つの戦略の中から

顧客と競合他社の状況を加味し、

自社が取り組みやすい戦略を選択し

シェアアップを図っていきます。

【 注意！】

わかりやすく解説するために、

今まで流通シェアの式を下記のように解説してきました。

上の式は、

流通シェア＝

カバー率×５０％ ＋ Ａa率×５０％

とも言い換えられます。

要はカバー率とＡa率のバランスを

２で割って均等にしているわけですが、

成熟期以降の場合、

ある程度のところまでカバー率を上げると

それ以上カバー率を上げてもシェアは上がらなくなる！

・・・のです。

なぜなら、市場が飽和するからです。

その場合、

カバー率の配分を５０％から４０％にし、

Ａａ率の配分を５０％から６０％にするなど

自社の状況に合わせて流通シェアの式を調整

することが必要です！ 

※カバー率のウェイトを少なくする

上記の内容も含めて

法人営業戦略のオリジナル・テキストを

無料進呈しますので、希望される方は

下記フォームより申し込んでください。

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以上で法人営業戦略の立て方となる

骨子の部分は一旦終了しますが、

本来であれば営業戦略を立てる前に

どのエリアで戦うか、Ｎｏ１になるか、

地域戦略を解説するはずでした。

しかしながら、

私の顧問先様である中小企業は

元々地元密着型であること、

また研修などをしている大企業だと

地域ごとに販社があることなどから

地域戦略・エリア戦略を飛ばしてお伝えしました。

地域戦略・エリア戦略も奥が深いので

機会があればお伝えしたいと思います。

さて次回は、

経営者の右腕を育てる人材育成の仕組み

についてお伝えします。

経営者の思いとなる

経営理念を伝えていくには、

社員５名前後から真剣に考えなければなりません。

その際の考え方・やり方

についてお伝えしていきます。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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The post 法人営業戦略の立て方・考え方・作り方／営業の仕組み化Vol.10 appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

法人営業戦略の方針３つ、

守る先、攻める先、育てる先

についてお伝えしました。

今回は、

営業戦略の立て方、

具体的な営業戦略の立案方法

についてお伝えします。

いよいよ、ここからが本番です！

前回のブログで顧客のランク付作業は終了しました。

※下記参照

実際にどのように競合他社からシェアを奪い、

売上を上げていくのか解説しますが、

それには流通シェアという概念を理解する必要があります。

流通シェアの概念を例を挙げて解説していきましょう。

あなたが時計メーカーの経営者だったとします。

社名はレロックスとしましょう（笑）

レロックスは顧客となる店舗を通して販売され、

東京には１００店舗の時計店があると設定します。

１００店舗全てと取引があれば

カバー率は１００％になりますが、

実際には５０店舗との取引だったとすると

カバー率は５０％になります。

その時の式は・・・

カバー率＝

自社の顧客数÷全対象顧客数

・・・で表されます。

次に

取引のある５０店舗全てにおいて、

店舗内のレロックスのシェアが５０％だったと仮定すると

平均客内シェアは５０％になります。 

その時の式は・・・

平均客内シェア＝

自社商品販売額（数）÷店内販売額（数）

・・・で表されます。

ではカバー率５０％、平均客内シェア５０％だった時、

東京の市場シェアは何％になるでしょうか？ 

下図を参照に考えてみてください。

※ヨコ軸がカバー率、タテ軸が客内シェアです。

上図が見にくい場合はこちらをクリック！

正解は２５％です。

更に一歩進めて、カバー率が５０％、

平均客内シェアが３０％だった時、

東京の市場シェアは何になるでしょう？

正解は１５％です。

その時の式は・・・

市場シェア＝
カバー率×平均客内シェア×１００

・・・で算出されています。

ここは重要なポイントです。

上の式からもわかるように市場シェアを上げるには、

理論上、

カバー率を上げるか？

平均客内シェアを上げるか？

のどちらかであることがわかりますが、

客内シェアにおいては「平均」をあげるのではなく、

需要の大きい重要な顧客のシェアアップを狙うという発想

が求められます。

ここで先程の

立体ＡＢＣ分析（12のマス目）が役立ちます。

需要の少ないＣクラスや中途半端はＢクラスを狙うのではなく、

需要の大きい、重要な顧客を狙うわけですから、

大口顧客の客内シェアに注力して

取り組むのが効果的であると判断します。

そこで大口顧客（ラージＡ）の中で

客内シェアが断トツになっている

顧客（スモールａ）が何件あるのかを表すＡａ率

という概念を使います。

Aa率＝

Aa顧客数÷Aグループ顧客数×１００

次に流通シェア（構造シェアとも言う）という概念を解説します。

流通シェア（構造シェア）は

カバー率とＡａ率を足して２で割った数値ですが、

この数値は市場シェアとほぼ一致！

・・・します。

式で表すと下記のようになります。

流通シェア（構造シェア）の概念は

ルートセールスを前提とする法人営業戦略の肝

であると同時に営業戦略策定に欠かせない公式

になります。

では実際にどのように活用するのか、

例題と共に戦略立案の考え方を見ていきましょう。

例題）

貴社の全対象顧客数が１００社で

取引先の数が５０社（カバー率５０％）、

ラージＡグループが２０社で

Ａａ顧客数が２社（２÷２０でＡａ率１０％）

であったとします。

現在の「流通シェア」 が「市場シェア」と一致している場合、

市場シェアを３５％にする打ち手は

どのように考えれば良いでしょうか？

また何パターンの打ち手（戦略）があるでしょう？

ちょっと考えてみてください。

正解は次回、

戦略パターンの考え方と営業戦略の決定

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は

次回も絶対に見逃さないようにしてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

最短ルートの成長戦略をもっと知りたい方は

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The post カバー率と客内シェアから市場シェアを導く出す正しい法人営業戦略／営業の仕組み化Vol.9 appeared first on 経営アルゴリズム.

前回は、

法人営業戦略の考え方・分析手法として

市場シェアの立体ＡＢＣ分析

の概念を通じて、

総需要からお客様を３つのクラスに分けること

（ラージＡ・Ｂ・Ｃ）

更に客内シェアから客内における

自社のポジションを４つに分けること

（スモールa・b・c・d）

・・・をお伝えしました。※下記参照

今回は、

上記「３×４＝１２」のマス目に配置されたお客様に対して

どのような営業方針で取り組めば良いかを解説します。

前回のブログでも掲載しましたが、下記の図を見てください。

上の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

と３色に分かれてます。

この３つを、

青→Aクラス

黄→Bクラス

赤→Cクラス

と分けた上で、

その中で下記３つの営業方針を決定していきます。

３つの営業方針

・守る先

・攻める先

・育てる先

ちなみにＡクラス（Aa・Ab・Ｂa）

が全て守る先になるわけではありません。

同じＡクラスの中でも３つの営業方針が分かれます。

では、それぞれの営業方針を解説します。

●Ａクラス（青色部分）

商談時間を長く、高頻度で訪問すべき顧客です。

その中で３つの営業方針に分かれます。

・守る先→Ａａ

大口で自社をメインの取引先とする顧客

客先繁盛支援で関係を深め、

競合他社の付け入る隙をなくす対策を取ります。

・攻める先→Ａｂ

大口で独占している競合他社がない顧客。

このランクの顧客を攻めなければ、

シェアが上がらないので売上も上がらない。

数社ある場合には“Ａａ”になりそうな客先と

競合他社との状況を判断し優先順位を決定します。

・育てる先→Ｂａ

中口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位ですが、

件数が多い場合には“Ａａ” 候補とそれ以外に区分して管理。

●Ｂクラス（黄色部分）

選択と集中が必要な顧客です。

時間をかける顧客、かけない顧客とメリハリが重要になります。

・攻める先→Ａｃ

大口で競合他社を主な取引先とする顧客。

売上の上がらない主な原因は

ここのシェアを上げられないからです。

顧客ニーズと競合他社の強み弱みを把握し

差別化戦略での攻略を検討します。

・攻める先→Ｂｂ

中口で独占している競合他社がない顧客。

客数が多くなるので特にメリハリが重要な顧客になります。

“Ｂａ”になりそうな顧客を選定して攻略し、

“Ｂａ”になったら中長期的に育て“Ａａ”に育成します。

・育てる先→Ｃａ

小口で自社を主な取引先とする顧客。

既に自社がＮｏ１の地位にあるので

営業パーソンとしては訪問しやすい

客先ですが、数字につながらない顧客。

営業スタッフの訪問頻度と

時間が多くならないようマネジメント側は要注意。

“Ｂｂ”以上にメリハリが大事。

●Ｃクラス（赤色部分）→Ｂｃ、Ｃｂ、Ｃｃ

商談時間、訪問頻度少なく対応します。

「失っても惜しくない」位に割り切って考えても良い客先。

営業効率を考えるとむしろ、自社の足かせになっている可能性が高い。

極力時間をかけずコミュニケーションは電話やメールなど。

●新規開拓先（灰色部分）

Ａｄ、Ｂｄ、Ｃｄの中から新規開拓候補を選定しますが、

わざわざ需要の少ない候補先から選ぶ必要はないので、

特別な理由がない限りＡｄの中から選定します。

Ｂｄにおいては需要規模が大きい、

成長性が高い先のみが候補。

商談時間や訪問頻度の割合については

“Ｂクラス”並を目途に微調整をします。

以上、長くなりましたが、

１２のマス目に該当する客先に対して

３つの営業方針をどう捉えれば良いのか、

ご理解頂けたと思います。

ここまでが、

営業戦略を立てる上での下地です。

次回以降で

営業戦略をどのように立てるのか？

営業戦略の立案方法

についてお伝えしていきます。

法人営業に関る方は次回以降を

絶対に見逃さないようにしてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

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ＫＩＳ戦略

の概念を通じて、

戦い方とその時の判断基準

をお伝えしました。

今回から、

法人営業戦略の立て方・考え方・立案方法の

最初の一歩として

市場シェアの立体ABC分析
（ランチェスター式ABC分析）

をお伝えします。

パレートの法則という言葉を聞いたことはありますか？

別の言い方をすると、８０対２０の法則とも言われています。

どういうことか具体例を挙げましょう。

あなたの会社の得意先が１００社あったとしたら、

会社の売上は上位２０社が８０％の売上をもたらし、

残りの８０社が売上の２０％をもたらす

ということです。

２０％のモノが８０％を占有している

という世の中の統計から

導き出された法則のことです。

これを踏まえて、

あなたのビジネスにおきかえて考えてみましょう。

あなたが商社を経営していたとします。

そして、取引先が１００社（販売店）あったとしましょう。

取扱高の高い取引先を左から順にＡ、Ｂ、Ｃ・・・

と並べていくと上位２０社が売上高の８０％を占めている

ということになります。

この考え方を更に発展させ、

下記の通り、３つのグループに分けます。

Ａグループ：総需要の７０％を占める大口顧客

Ｂグループ：総需要の２５％を占める中口顧客

Ｃグループ：総需要の５％を占める小口顧客

図で見ると下記のようなイメージです。

図のヨコ軸、Ａ・Ｂ・Ｃがそうです。

ちなみに、このように分けると、

Ａ：Ｂ：Ｃグループの社数が、

およそ２０社：４０社：４０社

＝１：２：２になります。

統計学的にそのようになるのです。

このような分け方をＡＢＣ分析と言いますが、

製造業であれば原材料や在庫管理などにも使われており、

優先度や重要度を明確にするための手法です。

今回はＡグループを７０％にしましたが、

Ａグループ８０％

Ｂグループ１５％

Ｃグループ５％

という具合に数値を変更しても構いません。

数値は状況に合わせて調整します。

次に１２のマス目で区切られた下図を使って

顧客をランク付けすると共に

該当するマス目に得意先の社名を入れていきますが、

その前にヨコ軸とタテ軸の定義を解説します。

＜ヨコ軸＞

ここではヨコ軸のローマ字をあえてラージＡ・Ｂ・Ｃと呼びます。

（タテ軸のスモールＡ・Ｂ・Ｃと区別）

このラージＡ・Ｂ・Ｃは需要規模別のグループを表しています。 

前述したＡＢＣ分析のグループのことで下記のように定義します。

●ラージＡグループ

件数が全体の２０％で需要の７０％を占める大口顧客グループ。

一般に八方美人型で仕入先を分散させる傾向あり。

最大顧客は業界の判断基準となるので“頂上作戦”を取ること。

●ラージＢグループ

件数が全体の40％で需要の25％を占める中口顧客グループ。

取引先数が多いので成長性のある“＋Ｂ”と

衰退傾向の“－Ｂ” に分けて管理。

“＋Ｂ”は攻めの営業を心がける。

●ラージＣグループ

取引先数が全体の40％で需要の5％を占める小口顧客グループ。

ほとんど時間をかけるべきではない。

＜タテ軸＞

スモールａ・ｂ・ｃ・ｄとなっていますが、

これは客内シェア（顧客内のポジション）を表し、

下記のように定義します。

●スモールａグループ

顧客内における自社のシェアが“Ｎｏ１” の顧客。

“Ｎｏ１” は単なる“１位”ではない。

２位に対して３倍（状況により√３）以上のシェアの差があること。

“１位” と“Ｎｏ１”を厳密にわけて考える。

※なぜ３倍（もしくは√３倍）なのか

という点に関しては難しくなるので割愛します。

●スモールｂグループ

顧客内における“Ｎｏ１”の取引先がない顧客。

シェアは１位であっても２位に対して３倍以上のシェアの差がないこと。

●スモールｃグループ

他社が“Ｎｏ１” の顧客。

２位に対して３倍以上のシェアの差がついている１位が存在すること。

●スモールｄグループ

未取引先の顧客。

既存取引先ではないが将来性があるところ。

このようにヨコ軸とタテ軸を定義し、

自社の顧客がどのマス目に該当するのか

実際に顧客をマス目上に記入します。

こんなイメージです。

上記の図を見ると、

青：Aa、Ab、Ba

黄：Ac、Bb、Ca

赤：Bc、Cb、Cc

・・・と３色に分かれてますね。

これが次回にお伝えする、

３つの営業方針

・・・になります。

どのような方針か、

次回までに少しでも考えて頂けたらうれしいです！

では次回、

営業戦略を左右する３つの営業方針

をお伝えします。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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The post 営業戦略の立て方におけるお客様の正しい分け方とは？（ランチェスター式ABC分析）／営業の仕組み化Vol.7 appeared first on 経営アルゴリズム.

今回も前回に続き、

成長企業に共通する原理原則として

中丸流“ＫＩＳ”戦略の最後、３つ目、

Ｓ（接近戦）

をお伝えします。

接近戦は敵に近付いて戦うことではありません。

戦争ではないのでお客様に近付く、

訪問販売が近いイメージなのですが、

お客様に接近することで（実際に会うことで）

どうなるかというと・・・

短時間で人間関係をつくることができる！

ということなんです。

なぜお客様に近付くと（実際に会うと）

短時間に人間関係をつくることができるのか？

ザイオンス効果（ザイアンスの法則）

という言葉をご存知ですか？

心理学の言葉ですが、

人間は会ったことのない人よりも

会った回数の多い人に親近感と好感度を持つ

というものです。

接近戦の概念はこのザイオンス効果（ザイアンスの法則）で

人間の心理に働きかけ、親近感・好感度を上げることで

ビジネスを展開しやすくすることです。

この接近戦を上手く活用して

大手に一歩も引かないビジネスを展開しているのが

街の電器屋さん、東京町田にあるでんかのヤマグチです。

大手家電量販店が相次いで進出する中、

街の電器屋さんの多くが廃業。

ヤマグチのある町田においても

半径３km圏内に大手家電量販店が４～５軒進出してますが、

ヤマグチは安売りではなく、付加価値を上げる手法で

顧客満足を高め、絶大な信頼を得ているのです。

「値下げ」どころか「値引き」もせず、

大手量販店の２倍の価格で薄型テレビを販売、

薄型テレビの販売台数日本一です。
（パナソニック系列における販売台数）

なぜ、

そのようなことが出来るのでしょうか？

その戦略、やり方がまさに接近戦なのです。

でんかのヤマグチは

お客様に呼ばれたら飛んでいきます！

という「ヤマグチの４つのモットー」を

掲げていますが、

４つのモットーに共通している思想が

徹底した地元密着経営で御用聞きに徹するということです。

※ホームページにもしっかり掲載されてますので

是非こちらをご覧ください。

小さな電器店が大型店に対抗するには

大手ができない「御用聞き」に徹して

きめ細かなサービスで顧客満足度を上げる

しかありません。

御用を聞くには

お客様と実際に会わなければ（接近戦）

お客様の御用を聞くことができません。

そのためにヤマグチは電球１個からビデオの録画設定、

植木のお手入れ、ドアの修理、留守中の荷物預かりなど。

一般的な家電販売店ではまずやらない（できない？）

ことをやって、しっかりアフターサービスをしながら

人間関係をつくっていきます。まさに接近戦の見本です。

電話１本でかけつけるスタッフ。

営業車は小回りの効く軽自動車、

車でなければ自転車でもかけつけます！

ここで強調したいポイントは・・・

売る前まで一生懸命なのではなく、

売った後こそ一生懸命フォローする！

・・・ということを実践している点です。

ビジネスの基本としてしっかり見習いたいと思います。

このように

お客様との信頼関係があるからこそ、

今時の小売店では珍しい接近戦（訪問販売）

が成り立つのです。

常にお客様の傍に寄り添い、

「御用聞き」に徹していたところ、

遠くの親戚より近くのヤマグチ

とまで言われるようになったそうです。

いちいち人にお願いしなくても

インターネットでクリックすれば、

オーダーしたものがすぐに届く世の中ですが、

人は一人では生きていけません。

やはり・・・

お互いが助け合って生きていく！

という

時代の流れに関係ない人間のあるべき姿

があると思います。

接近戦はそんな、

究極のコミュニケーション術

・・・なのです。

全く売れない営業マンだった私が

中丸流“ＫＩＳ”戦略でいかにトップセールスになったのか、

１０分の動画で解説してますので是非ご覧ください。

次回から４回にわたって

法人営業戦略の肝をお伝えしますので

法人営業に関る方は絶対に見逃さないでください。

接近戦、営業戦略の立て方・考え方・作り方、

ランチェスター戦略や局地戦・一点集中に限らず、

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今回は、

成長企業に共通する原理原則として

中丸流“ＫＩＳ”戦略の２つ目、

Ｉ（一騎討ち戦）

をお伝えします。

一騎討ち戦は文字通り、

一対一の戦いを意味しています。

一騎討ち戦の言わんとすることは

競合他社の少ない市場や顧客を狙う！

もしくは、自らつくり出す！

ということです。

ブルーオーシャン（戦略）

という言葉を聞いたことがありますか？

ブルーオーシャンで良く取り挙げられるのは

１０分￥１,０００-カットの

Ｑ＆Ｂハウスですが、

これと同じ概念です。

ブルーオーシャンの反対は

レッドオーシャンになりますが、

これは競合他社が数多く存在する市場の中で

文字通り血みどろの戦い

になっている状態のことです。

当然レッドオーシャンより

ブルーオーシャンの方が

勝ちやすいわけですから

私たち中小企業は

ブルーオーシャンをいかに見つけるか！

もしくは、

ブルーオーシャンをいかにつくり出すか！

を考えなければなりません。

では前回と同様に

事例で解説していきましょう。

●事例
サウスウェスト航空／航空会社

今話題のＬ Ｃ Ｃ

（ロー・コスト・キャリア：格安航空会社）

と言えば、

日本ではエア・アジアや

ジェットスター・ジャパンがありますが、

元はアメリカのサウスウエスト航空

が発祥です。

当時、アメリカのローカル都市を

移動するビジネスマンは

長距離バスを利用していました。

飛行機は大都市間の移動でしか

便がなかったからです。

そこでバスの運賃と同じくらいの運賃で

移動できるエアラインをつくったのです。

早く、安く、目的地に着きたい！

というお客様のニーズを満たすために

従来の飛行機では当たり前だった

モノを削減し、効率アップを図りました。

削減したモノは豪華な装備、

丁寧なサービス、機内食など…

一部のサービスはオプションで有料化し、

空港使用料の高い大都市ではなく、

空港使用料の安い郊外の空港を

活用したのです。

効率アップに関しては

飛行機の機種や機内レイアウトを統一することで

パイロットや整備士の教育費削減と

短期間での育成・ミスの軽減を図りました。

さらに座席を狭くすることで

座席数を増やし、

客室乗務員が機内清掃を担当することで

着陸後から次の離陸までの時間を格段に短し

１機あたりの回転率を向上させたのです。

このような労力と経費の削減、

効率アップで従来の航空会社では

実現できなかった高効率、

低価格を実現したのです。

※ここでの低価格は単なる値下げではなく

不必要なものを削ることで、

価格を下げたこと以上に

価値の向上を図ることができた

ということがポイントです。

ここで重要なのは

ライバルを同じ航空会社として

捉えたのではなく、

バス会社であると捉えたことです。

例えば、

吉野家のライバルは松屋、すき家を

思い浮かべるところですが、

オフィス街のランチタイム

という視点で考えると

ライバルはマクドナルド、ドトール、

なか卯などがライバルになり得ます。

またマクドナルドのライバルは

モスバーガーやロッテリアなどを

思い浮かべるところですが、

同じような視点で考えると

吉野家、ドトール、露天のお弁当屋さん

などもライバルになり得るわけです。

同業他社というこちらの視点で

ライバルを見るのではなく、

お客様の頭の中にあるニーズで

競合他社を見る

という見方が欠かせません。

サウスウェストの話に戻りますが、

お客様にとって必要最低限のニーズは

「安く、早く目的地に着きたい！」

ということです。

それを実現するために要らないものを削り、

別の価値をつくり出すことで

（この場合であれば価格と時間）

儲かる仕組みをつくり上げることに

成功しました。

競合他社と同じような価値を提供して

熾烈な争いを展開するのではなく、

いかに同じ土俵で

戦わないように軸をズラスか！

別の価値をつくり出すか！

という考え方が重要です。

冒頭で触れたＱ＆Ｂハウスの躍進は

業種・業界は異なりますが、

メインターゲットとなる

サラリーマンの価値＝時間

であることを発見したことです。

※散髪に６０分近い時間を取られては
　営業の合間に散髪したいサラリーマン
　にとって現実的でないので、
　自分で出来ないカットのみのサービス
　として他のサービスを必要最小限にした
　のが成功の鍵です。 

中丸流“ＫＩＳ”戦略、

一騎討ち戦の概念、

ご理解頂けたでしょうか？

次回は、

中丸流“ＫＩＳ”戦略

の最後となる３つ目、

Ｓ（接近戦）

をお伝えします。

これは是非、中小企業経営者の方に

実践して頂きたい内容です。

事例も紹介しますので楽しみにしていてください。

ブルーオーシャン戦略、ニッチ戦略、

一騎討ち戦（一騎打ち戦）に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回は、

営業戦略の立て方で目指すべき市場シェア

ランチェスター戦略７つの目標数値

についてお伝えしましたが、

今回は、

局地戦・一点集中！

アシックス（鬼塚喜八郎氏「失敗の履歴書」）と

ＨＩＳの事例から成長企業に共通する原理原則を学ぶ

と題して、

中丸流“ＫＩＳ”戦略の１つ目、

Ｋ（局地戦）

についてお伝えします。

先日のブログでもマーケティングの

「ＳＴＰ（分けて・狙って・決める）」

についてお伝えしましたが、

この３つの要素を実践で応用するとどうなるか？

それが中丸流“ＫＩＳ”戦略です。 

“ＫＩＳ”はそれぞれ

ローマ字の頭文字に当たりますが、

“Ｋ”は局地戦を表し、

エリア・カテゴリーなどを限定して戦う

ことを意味しています。

戦うエリア・カテゴリーなどを限定し、

経営資源を一点に集中することで、

競合他社から頭ひとつ抜け出すこと

が可能になります。

ブログではスペースが限定されるので

ここでは２つの事例をあげましょう。

●事例１）

HIS（エイチアイエス）／旅行会社

今でこそ大手旅行会社として

認知されているHIS（エイチ・アイ・エス）ですが、

創業当初は新宿のワンルームマンションに

デスクとチェアが２つのみ、

スタッフもたった２名で創業されました。

そして１９９５年、

旅行業として初の上場を果たします。

創業当初は旅行に関するチケットなど

何でも扱うのではなく、

「海外の格安航空券のみ」を扱うという経営方針

の元で営業活動をしていました。

限られた経営資源を「海外の格安航空券」

というカテゴリーに限定し、局地戦を展開したのです。

局地戦を展開し「海外の格安航空券」に

経営資源を一点集中したからこそ、

市場シェアを高めることが可能となり、

今の地位を築くに至りました。

澤田会長は・・・

市場シェアが１０％を超えるまでは

水面下で営業活動をして

テレビＣＭなどはやらないようにした

・・・とおっしゃっています。

昨日の市場シェア７つの黄金目標値の中で

市場シェア１０.９％影響目標値が

何を意味するか下の表で確認してください。

競合とのシェア争いが本格化する目安です。

澤田会長はこのシェア理論を忠実に実践した経営者

と言えるでしょう。

ちなみにエイチアイエスの前身は

秀インターナショナルサービスです。

エイチアイエスの社名は

この秀インターナショナルサービスの

頭文字を取ったと言われています。

●事例２）

アシックス／総合スポーツ用品メーカー

総合スポーツ用品メーカーのアシックス。

創業当初はバスケットシューズメーカーだった

ということをご存知でしょうか？

当時はスポーツをするのに

相応しいシューズはなかったそうで、

ある高校の監督からの依頼でつくったそうです。

グリップの悪さがどうにもならず、

吸盤を靴底につけてみたら

転倒する選手が続出したそうです（笑）

アシックスの創業者・鬼塚喜八郎氏は

ご自身の商法を・・・

オニツカ式キリモミ商法

・・・とおっしゃっています。

経営資源が分散しないようにキリモミのように

一点に集中し、局地戦を展開していたことがわかります。

バスケットシューズ完成の後、

更に経営資源を局地集中し、

マラソンはマメができて当たり前と言われた時代に

マメのできないマラソンシューズの開発に成功したそうです。

※鬼塚喜八郎氏「失敗の履歴書」より

上記２つの事例から言えることは・・・

局地戦＝

勝負する場所やカテゴリーを限定し、

経営資源を一点集中する！

・・・ことです。

それは自分が、

勝てる場所で戦う

・・・ことを意味しています。

では、私が全く売れない営業マンから

トップセールス、最年少でマネジャーになった

局地戦は・・・

２回あとのブログ、

“Ｉ”と“Ｓ”の戦略を全て解説した後で

You Tubeのアドレスをお教えしますね。

※この動画は２年前に何気なく

You Tubeにアップしたのですが、

再生回数が５,３００回を超えています。

アシックス創業者・鬼塚喜八郎氏の著書

『失敗の履歴書』の抜粋がアシックスのホームページに

掲載されてますので、是非是非、一読ください！！！

とてもためになり、元気になれます！

こちらをクリック！

次回は、

中丸流“ＫＩＳ”戦略の２つ目、

Ｉ（一騎討ち戦）

をお伝えします。

今回同様、事例も紹介していきますので、

楽しみにしていてください。

営業戦略の立て方・考え方・作り方、

ランチェスター戦略や局地戦・一点集中に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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前回はマーケティングの考え方や

ＳＴＰの話も交えながらの話も交えながら、

勝てる確率の高いところで勝負する！

その理由と考え方についてお伝えしました。

今回は、

正しい戦略に導く２つの判断基準、

アプローチ方法の２つ目、

営業戦略の立て方で目指すべき市場シェア

ランチェスター戦略７つの目標数値

をお伝えします。

念のため状況設定と質問内容を再度掲載しておきます。

頭に入っている場合は読み飛ばしてください。

【状況設定/ここから】——————–

あなたは高級茶葉を売っている経営者、

もしくは、営業スタッフをマネジメントする立場です。

得意先が１００社あり、売上の高い順から

A社、B社、C社・・・と並べていくと、

A社とB社は共に年間100万円の売上で会社の大口顧客です。

更に得意先A社、B社が年間

いくらの茶葉を仕入れているか調べると

Ａ社は１,０００万円、Ｂ社は３００万円

であることがわかりました。

上記の情報を整理すると下図になります。

このような状況であった場合、

あなたははＡ社とＢ社、

どちらに注力するよう指示を出さなければならないか？

という問題で正解はＢ社でした。

９割前後の方がＡ社と解答してしまうのですが、

その理由は、

Ａ社は伸びシロがあるから！

※分母が１,０００万円

Ｂ社は伸びシロがないから！

※分母が３００万円　

ということでした。

ところが、

市場における自社のポジションとなる市場シェアを見る時に、

下記のような判断基準を知っていたらどうでしょう？

※上記の文字が見えにくい場合はこちらをクリックしてください。

また弊社運営の成長戦略TV内に上記の解説動画があります。

「ランチェスター戦略の市場シェア、７つのシンボル目標数値」

もご確認ください。

※動画の解説はこちらをクリック

上から２つ目の安定目標値（４１.７％）を見てください。

シェアが安定し、首位独創の条件となる数値です。 

これを知った上で今の現状に目を移します。

あなたの大得意先のA社とB社の客内シェアは

Ａ社１０％、Ｂ社３３％です。

シェアが安定する４０％に近いのはどちらでしょう？

言うまでもないですね。

また併せてお伝えすると、

Ｂ社でシェア３３％なのであれば、

競合他社が３社以上だった場合、

シェア１位か、かなり上位のシェアである

ことが想定されます。

であれば、

経営資源は限られてますから、

Ｂ社のシェアを４０％まで引上げ、シェアが安定してから

競争の激しいＡ社に経営資源をシフトするのが

理想の戦略シナリオではないでしょうか？

以前、

サッカーのなでしこジャパンの試合で

試合前のインタビューで監督が、

選手は納得できないかもしれないが、

次の試合を引き分けてもらいたい！

と言っていたことがありました。

なぜ勝てる相手であっても

引き分けなければならないのでしょうか？

その理由は、

勝ってしまうと次に当たる相手が強敵で

決勝戦の前に疲弊してしまうからです。

優勝を狙うのであれば、ここは引き分けて、

決勝戦で本当に強い敵と全力で戦おう！という

勝つための最適資源配分とシナリオ

なのです。

私は常々、経営戦略とは

会社の目的を達成するための

最適資源配分とシナリオづくり

であるとお伝えしてます。

サッカーなどのスポーツでも

勝つための戦略は当たり前なのに、

なぜ、

負けの許されないビジネスにおいて

戦略がないのでしょう？

また戦略を左右する判断基準を知らない経営者の方が大半で、

全ては経験と勘で経営の舵取りがなされていることが多い

のです。

 私の持論ですが、勘で経営していると会社は傾きます。

経験と勘を否定しているわけではありませんが、

戦略を描くには情報がなければ描けません。

情報なくして戦略なし、

戦略なくして売上なし！

なのです。

明日から、

中丸流“ＫＩＳ”戦略

についてお伝えしていきます。

これは全く売れなかった営業マンの私を

トップセールスに導いた戦略であり、

トヨタ自動車、ブリジストン、

キャノン、アシックス、ＨＩＳなどが

実践してきたランチェスター戦略、

２６００年前から伝わる『孫子の兵法』

に通ずる戦略の考え方なので

経営者・営業幹部の方は必見です。

私もあなたの期待に応えるよう

力を入れて書いていきますので

明日からでも成果につなげたい！

と思うのであれば、

見逃さないようにお願いします。

営業戦略の立て方・考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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