大企業と異なる中小企業の人材育成と人事評価制度

・・・についてお伝えします。

今回が

【人材育成の仕組み】の第１回目なので

弊社のコンサルティングの核となる

３つの仕組み化で

最短ルートの成長戦略を指南する

【導線経営】

の仕組み化のひとつ、

人材育成の仕組みを簡単に

お伝えしたいと思います。

●社員のやる気（モチベーション）が継続しない。

●任せることのできる人材が育たない。

●育った優秀な社員が辞めてしまう。

●経営者が現場から離れられない。

●もっと自発的に行動して欲しい！

このような悩みを抱える経営者の方は

多いのではないでしょうか。

どんなに優秀な経営者の方でも

50人以上の部下に目を配ることはできない

と言われています。

そうなると、

組織として任せられるリーダーに

権限を委譲していかなくてはなりません。

このような問題を打開する有効な手段、

理念が伝わり、人を育て、業績アップにつながる

評価制度の考え方と導入方法

・・・についてお伝えしていきます。

なぜ評価制度で、理念が伝わり、人が育ち、

業績アップにつながる「強い組織」を

つくることができるのか・・・

それは、

「理念＝会社のあるべき姿」と考えれば、

人事評価制度は社員を「あるべき姿≒理念」

に向かわせるためのなくてはならない

「経営ツール」となるからです。

良くも悪くも「成果主義」

と呼ばれている評価制度がありますが、

そもそも人事評価制度は

何のためにあるのでしょうか？

それは経営者の視点で見た場合、

誤解を恐れずに言えば、

「人件費を削減するため」

でもあるでしょう。

社員の視点で見ると

「公平な給与支給のため」となります。

しかし、

すべての施策・手段が

会社の目的を達成するためにある！

と考えれば、人事評価制度は・・・

社長の定めた理念に合致した

人材を育成するため

・・・にあると考えなくてはなりません。

これは大企業・中小企業、双方に当てはまります。

ところが、

人材育成を考えた場合、

大企業と中小企業では全く話が違ってきます。

それは入社段階での大きな違いです。

大企業は認知度も高く

最初から優秀な人材が入社してきます。

※もちろん中小企業であっても優秀な人材はいますが・・・

従って、色々な意味で

ある一定のレベルは満たしていると考えられます。

また、入社して来る人のスタンスは

「入社させてください！」

・・・なのです。

ところが、

人材不足に悩まされている中小企業は、

大企業に比べれば

人材を選べる状況にはありません。

人手不足の状況の中で「うちに来ない？」

というスタンスになってしまいます。

この両者の違いは、

後の人材育成に大きな影響を与えますが、

なぜ人材育成が必要なのでしょうか？

 それは経営者が・・・

経営に専念するためと現場を離れるため

・・・です。

経営者は現場を知らないといけない！

という言葉は良く耳にすると思いますが、

経営者が現場にいなければならない！

という意味ではありません。

経営者は現場監督ではありませんし、

現場にいなくても業務が回る

組織・仕組みをつくらなければなりません。

だからこそ、

人材育成によって任せられる社員を

育てなければならないのです。

ある程度の規模になったら

経営者は現場から離れ、

経営の仕事に専念しなければ

企業の成長が止まります。

では、

任せることができる、

優秀な人材を育てるには

どうしたら良いのでしょうか？

続きは次回でお伝えします。

次回は、

研修で優秀な人材が育たない理由

人が定着しない原因

人材の二極化など

をお伝えします。

中小企業の人材育成や人事評価制度の考え方・作り方に限らず、

集客の仕組み・営業の仕組み・人材育成の仕組み、

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ということを中小企業の経営者の方から良く伺います。

その打開策のひとつに、「理念が浸透し、人を育て、業績アップにつなげるための“人事評価制度”」

が挙げられます。

その考え方、ヒントになる内容を『近代中小企業』に寄稿させて頂きました。

タイトルは、

『理念が浸透し、業績が確実に向上する“人事評価制度”』

です。

ご希望の方に記事の内容をPDFで差し上げますので

フェイスブック、もしくは「お問い合わせ」ページから遠慮なくどうぞ！

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従業員の定着につながるのかについてお伝えしました。

今回は人事評価制度が企業経営にとって、

なくてはならないツールであることをお伝えします。

前回のおさらいも兼ねて重複する内容があるかと思いますが、

ご了承ください。

人事評価制度における“優秀な会社”と“優秀でない会社”の違いは・・・

◆優秀な会社 “昇給・昇格と減給・降格がある会社”

◆優秀でない会社 “減給・降格がない会社”

減給や降格の定義がないということは

経営者の方が思っている以上に大きな損失をもたらします。

例えば、優秀な社員のやる気をそいでしまうこと、

優秀な社員が辞めてしまう大きな要因となってしまうこと、

社員が定着しないこと、

教育が垂れ流しになってしまうこと、

などです。

このように考えると評価の基準はなくてはならないものと言えます。

更に評価の基準を明確に設けることで、

会社が従業員に求めるものを可視化することができ、

従業員も求められているものが理解しやすくなります。

これによって会社と従業員の間での食い違いを防ぐことができ、

意思の疎通が円滑になります。

例えば、従業員のポジションごとに

求められるものは異なるわけですが、予め基準が定められていれば、

入社したての社員でもマネジャーや役員に何が求められているのかがわかるわけです。

併せてこれらの項目が企業のミッション・ビジョン・理念（成功する企業経営３つの定義）

と紐づいていれば“優秀な人材”が育たないわけがありません。

くどいと思われるかもしれませんが、この３つの定義は企業の根幹を成す、

なくてはならないものなので下記動画を再度掲載させてください。

そして企業経営は統治することができなければ

経営（マネジメント）が成り立ちませんが、

この人事評価制度によって統治することができるとすれば、

人事評価制度は制度ではなく“経営ツール”であり、

“リーダー育成ツール”であるとも言えます。

しかしながら、

このことに気付いている経営者の方は意外に少ないように思います。

最後にコストの部分に触れておきたいと思います。

この「人事評価制度の考え方」の冒頭でもお伝えしましたが、

研修などを否定しているわけではありません。

むしろ“世の中のほとんどの産業がサービス業と化している”

と思っていますので、人材教育で売上が上がるのは事実です。

しかし、誤解を恐れずに申し上げると、研修を年間数回実施し続けるよりも、

しっかりした評価制度を短期で導入して、運用・定着させてしまった方が

研修ほどのコストはかかりませんし、貴社の期待する“優秀な人材”が

早く育つと思っています。

この点も人事評価制度を見直す、もしくは新たに導入するメリットと言えるでしょう。

全４回で人事評価制度の考え方をお伝えしてきましたが、いかがでしたでしょうか？

人事評価制度の立案・導入に関しては、機会を改めてお伝えしたいと思います。

ご意見やご質問などを下記facebookページでシェアして頂ければ幸いです。

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前回、企業が従業員に提供できる幸せは２つあるとお伝えしました。

ひとつが“経済的幸せ”

もうひとつが“自己実現の幸せ”です。

この２つ目の幸せの内、“自己実現の幸せ”については

“マズローの５段階欲求説”と絡めて考えてはどうでしょう？

というご意見でした。なるほど！と思いました。

人間には満たされたいという欲求がありますが、

この欲求を５段階にわけて考えたのがマズローの５段階欲求説です。

①自己実現欲求

②自我欲求

③社会的欲求

④安全性欲求

⑤生理的欲求

低次の欲求である⑤から順に満たされ、

最終的に①に到達します。

もうひとつ参考までに見て頂きたいのが、

アルダファのＥＲＧ理論という考え方です。

これは３段階で考えます。

Ｅ：Existance（存在）

Ｒ：Relatedness（人間関係）

Ｇ：Growth（成長）

マズローが下から上という不可逆性のものであったのに対し、

アルダファのそれは可逆性であり、上から下もあり得るとしたものです。

このように人間の欲求をいくつかに分解して考えると

普段では考えない見方ができると思います。

人によって違いはあると思いますが、

組織やモチベーションを考える時には参考になると思います。

貴重なご意見を有難うございました。感謝です！

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人事評価制度を考える上でこの３つの定義が重要になるのは、企業が従業員に提供できる２つの幸せの内のひとつが“自己実現の幸せ”だからです。企業の進むべき方向と従業員の進みたい方向が一致して、はじめてパートナーとして手を取り合うことができます。当たり前ですが、従業員は決してお金だけではついて来ません。逆に従業員がこの３つの定義を理解し、強い気持ちで賛同していればお金では働かなくなります。誤解を恐れずに申し上げるとお金では働かない社員が優秀な社員です。 そしてもうひとつの幸せが“経済的幸せ”です。従業員の給与はどのように考えれば良いでしょう？ここでは詳細の説明を割愛しますが、結論からいうと年功序列・業績給・役職休などの要素をバランスよく配分し決めるべきです。 良くある話ですが、優秀な人ほど「できない上司の方が給与が良いからやってられない」と言って会社を辞めてしまいます。組織が少し大きくなると、このような現象に気付いていない経営者の方もいらっしゃいます。業績や過程などをしっかり認めた上で評価することがとても重要です。そうすると「この会社はわかってくれている、評価してくれている」と思って、優秀な人材が定着するようになっていきます。 このように人事評価制度は定性面（会社の方向性）と定量面（給与）の２軸で考えることが重要ですが、更に“信賞必罰”であることが必須です。昇給・昇格があるのは当然ですが、減給・降格の基準がない企業が多く見受けられます。 ◆優秀な会社は・・・ “昇給・昇格と減給・降格がある会社” ◆優秀でない会社は・・・ “減給・降格がない会社” 減給や降格の定義がないということが、いかに優秀な社員のやる気をそいでしまうかご存知ですか？優秀な社員が辞めてしまう大きな要因となり、企業に大きな損失をもたらしてしまいます。 次回は人事評価制度の考え方のまとめとして、人事評価制度は企業経営にとってなくてはならない“経営ツール”であるということをお伝えします。人事評価制度に関するご意見やご質問などを下記facebookページでシェアして頂ければ幸いです。

The post 人事評価制度の考え方（３）人事評価制度が優秀な従業員を育て定着させる!? appeared first on 経営アルゴリズム.

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良くも悪くも成果主義などと呼ばれている制度がありますが、

そもそも人事評価制度は何のためにあるのでしょうか？

経営者の視点で見ると人件費を削減するため？

誤解を恐れずに言えばそれもひとつの理由でしょう。

従業員の視点で見ると公平な給与支給のためとも言えます。

しかし、

全ての施策・手段が会社の目的を達成するためにあると考えれば、

人事評価制度は人材育成のためにあると考えなくてはなりません。

これは大企業・中小企業ともに当てはまります。

ところが、

人材育成を考えた場合、大企業と中小企業では

全く話が違ってきます。

それは入社の段階で大きな違いがあるからです。

大企業は元々優秀な人材が入社してきますから、

ある一定のレベルは満たしていると考えられます。

そして、入社して来る人のスタンスは「入社させてください」

と言って来るわけです。

ところが、

慢性的な人材不足に悩まされている中小企業ともなると、

大企業に比べれば人材を選べる状況にはありません。

人手不足の中で、

うちに来ない？

・・・というスタンスになってしまいます。

この両者の違いは後の人材育成に大きな影響を与えます。

では、

なぜ人材育成が必要なのでしょう？

それは経営者が経営に専念するため、経営者が現場を離れるためです。

良く「経営者は現場を知らないといけない」

ということを聞くと思いますが、

経営者が現場にいなければならない！

ということではありません。

経営者は現場監督ではありませんから、

経営者が現場にいなくてもまわる組織にしなければなりません。

だからこそ、

人材育成によって任せられるスタッフを

育てなければならないわけです。

ある程度の規模になったら経営者は現場から離れ、

経営の仕事をしなければ企業の成長が止まってしまいます。

では、

任せることができる、優秀な人材を育てるには

どうしたら良いのでしょうか？

次回でお伝えしたいと思います。

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