ブルーオーシャン戦略、ニッチ戦略、LLC格安航空会社サウスウェスト航空の事例/営業の仕組み化Vol.5

一騎討ち戦

今回は、

成長企業に共通する原理原則として

 

 

 

中丸流“KIS”戦略の2つ目、

I(一騎討ち戦)

 

 

 

をお伝えします。

 

 

 

一騎討ち戦は文字通り、

一対一の戦いを意味しています。

一騎討ち戦の言わんとすることは

 

 

 

競合他社の少ない市場や顧客を狙う!

もしくは、自らつくり出す!

 

 

 

ということです。

 

 

 

ブルーオーシャン(戦略)

という言葉を聞いたことがありますか?

ブルーオーシャンで良く取り挙げられるのは

10分¥1,000-カットの

Q&Bハウスですが、

これと同じ概念です。

 

 

ブルーオーシャンの反対は

レッドオーシャンになりますが、

これは競合他社が数多く存在する市場の中で

文字通り血みどろの戦い

になっている状態のことです。

 

 

当然レッドオーシャンより

ブルーオーシャンの方が

勝ちやすいわけですから

私たち中小企業は

 

 

 

ブルーオーシャンをいかに見つけるか!

もしくは、

ブルーオーシャンをいかにつくり出すか!

 

 

 

を考えなければなりません。

 

 

 

では前回と同様に

事例で解説していきましょう。

 

●事例
サウスウェスト航空/航空会社

サウスウエスト航空

 

今話題のL C C

(ロー・コスト・キャリア:格安航空会社)

と言えば、

日本ではエア・アジアや

ジェットスター・ジャパンがありますが、

元はアメリカのサウスウエスト航空

が発祥です。

 

 

当時、アメリカのローカル都市を

移動するビジネスマンは

長距離バスを利用していました。

飛行機は大都市間の移動でしか

便がなかったからです。

 

 

そこでバスの運賃と同じくらいの運賃で

移動できるエアラインをつくったのです。

 

 

 

早く、安く、目的地に着きたい!

 

 

 

というお客様のニーズを満たすために

従来の飛行機では当たり前だった

モノを削減し、効率アップを図りました。

 

 

削減したモノは豪華な装備、

丁寧なサービス、機内食など…

一部のサービスはオプションで有料化し、

空港使用料の高い大都市ではなく、

空港使用料の安い郊外の空港を

活用したのです。

 

 

効率アップに関しては

飛行機の機種や機内レイアウトを統一することで

パイロットや整備士の教育費削減と

短期間での育成・ミスの軽減を図りました。

 

 

さらに座席を狭くすることで

座席数を増やし、

客室乗務員が機内清掃を担当することで

着陸後から次の離陸までの時間を格段に短し

1機あたりの回転率を向上させたのです。

 

 

このような労力と経費の削減、

効率アップで従来の航空会社では

実現できなかった高効率、

低価格を実現したのです。

 

※ここでの低価格は単なる値下げではなく

不必要なものを削ることで、

価格を下げたこと以上に

価値の向上を図ることができた

ということがポイントです。

 

 

 

ここで重要なのは

ライバルを同じ航空会社として

捉えたのではなく、

バス会社であると捉えたことです。

 

 

例えば、

吉野家のライバルは松屋、すき家を

思い浮かべるところですが、

オフィス街のランチタイム

という視点で考えると

ライバルはマクドナルド、ドトール、

なか卯などがライバルになり得ます。

 

 

またマクドナルドのライバルは

モスバーガーやロッテリアなどを

思い浮かべるところですが、

同じような視点で考えると

吉野家、ドトール、露天のお弁当屋さん

などもライバルになり得るわけです。

 

競合他社

 

 

同業他社というこちらの視点で

ライバルを見るのではなく、

お客様の頭の中にあるニーズで

競合他社を見る

 

 

という見方が欠かせません。

 

 

 

サウスウェストの話に戻りますが、

お客様にとって必要最低限のニーズは

「安く、早く目的地に着きたい!」

ということです。

 

 

それを実現するために要らないものを削り、

別の価値をつくり出すことで

(この場合であれば価格と時間)

儲かる仕組みをつくり上げることに

成功しました。

 

 

競合他社と同じような価値を提供して

熾烈な争いを展開するのではなく

 

 

 

いかに同じ土俵で

戦わないように軸をズラスか!

別の価値をつくり出すか!

 

 

 

という考え方が重要です。

 

 

冒頭で触れたQ&Bハウスの躍進は

業種・業界は異なりますが、

メインターゲットとなる

サラリーマンの価値=時間

であることを発見したことです。

※散髪に60分近い時間を取られては
 営業の合間に散髪したいサラリーマン
 にとって現実的でないので、
 自分で出来ないカットのみのサービス
 として他のサービスを必要最小限にした
 のが成功の鍵です。 

 

 

中丸流“KIS”戦略、

一騎討ち戦の概念、

ご理解頂けたでしょうか?

 

 

次回は、

 

 

 

中丸流“KIS”戦略

の最後となる3つ目、

S(接近戦)

 

 

 

をお伝えします。

 

 

これは是非、中小企業経営者の方に

実践して頂きたい内容です。

事例も紹介しますので楽しみにしていてください。

 

 

 

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