経営戦略の考え方(12)アドバンテージマトリクスと業界の事業タイプ

業界構造アドバンテージマトリクス

前回まで、競争戦略の第一人者、

マイケル・ポーター氏が提唱したファイブフォース分析

5つの競争要因から業界の構造を知る方法をお伝えしてきました。

5つの競争要因は覚えていらっしゃいますか?

見飽きたかと思いますが、

念のため最後にもう一度例の図解を掲載しておきます。

 

 

ファイブフォース分析

 

そもそも、

何のために業界構造を知る必要があったのかと言うと、

競争優位性を構築するためでした。

この競争優位性を構築するためには、

自社が属する業界がどのような事業のタイプなのか

を知っておく必要があります

そのためのフレームワークがアドバンテージ・マトリクスです。

下の図を見てください。

 

 

 アドバンテージマトリクス_アドバンテージマトリックス

 

上の図のように、

 

競争上の戦略変数が多いか少ないか

 

という軸と、

 

競争優位性の可能性が高いか低いか

 

という2つの軸で事業のタイプを4つに分けます。

それぞれの事業のタイプで成功の可能性が異なってくるので

事業によってどのような優位性を構築できるか

を考えなければなりません。

以下に4つの事業のタイプを解説していきます。

 

 

 

●特化型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が高い事業です。

戦略変数が多いということは

競争要因が多く存在するということです。

そして、

差別化や集中化によって

特定の分野で独自のポジションを構築することで

競争優位性を保っていくことのできる事業です。

 

 

 

●規模型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性が高い事業です。

競争要因が規模(シェア)しかなく、

規模が大きい企業ほど高収益となります。

製品に差別化できる要素がほとんどなく、

開発面、生産面、マーケティング面などで

規模が効く場合にこの傾向が顕著になります。

 

 

 

●分散型事業

競争上の戦略変数が多く、

優位性構築の可能性が低い事業です。

事実上、大企業が存在しない業界で、

小売業、飲食業、士業など…

企業というより個人事業主の延長線上にあるイメージです。

“多数乱戦業界”と言われています。

このような業界では、

現場スタッフの資質が成功を左右することが多く、

企業全体としての優位性確立は困難となります。

 

 

 

●手詰り型事業

競争上の戦略変数が少なく、

優位性構築の可能性も低い事業です。

中小企業は大企業に淘汰され、

残った大企業も優位性構築が困難な事業です。

自社の事業がこの事業パターンに属しているのであれば、

撤退か他の比率を上げるか、

もしくは、

M&Aで川上・川下戦略に出て付加価値を上げる

ことをしなければなりません。

 

 

 

このように、

事業のパターンを分けて考えると

自社がどの事業パターンに属し、

どのように競争優位性を構築しなければならないか

がわかります。

 

これらのことを踏まえて、

次回はポーターの3つの基本戦略をお伝えします。